,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,战略管理,Strategic Management,1,战略管理Strategic Management1,概述,战略管理时代,企业经营管理的演进,战略管理理论研究的七个阶段,深圳华康公司,企业为获得竞争优势而走过的战略管,理过程,战略管理的三种模式,战略管理课程结构,2,概述战略管理时代2,战略管理时代,利益集团的存在，导致竞争与联盟的必然出现,在军事对抗中，战略理论和实践的不断完善,科学技术的发展，使大大小小利益集团运用战略管理成为可能,发展中国家（地区）的经济社会发展，需要长远的发展战略规划,环境因素变化迅速，企业只有实施战略管理才能更可靠地谋取到生存、盈利和发展,3,战略管理时代利益集团的存在，导致竞争与联盟的必然出现3,企业经营管理的演进,理论与实践上，管理功能的变化,（三元管理功能论，五元管理功能论，多元管理功能论）,企业经营目标的多样化,企业高层管理人员工作重点的转移（变革）,科学技术进步，引起企业管理的全面变革,4,企业经营管理的演进理论与实践上，管理功能的变化4,管理学科的发展,计划,执行,组织,计划,组织,指挥,协调,控制,战略,思考,企业,成长,R+D,利润,市场,生产,协调,专业化,计划,五元管理功能论,多元管理功能论,（1979年）,5,管理学科的发展计划执行组织计划组织指挥协调控制战略企业R+,企业经营目标的多样化,新古典模式企业追求利润最大化,市场价值模式企业追求市场销售额现值最大化,代理成本模式企业所有者要付出代理成本,6,企业经营目标的多样化新古典模式企业追求利润最大化6,企业高层管理人员工作重点的转移（变革）,面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策,建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题,制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上,制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算,制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）,制订第一代战略规划,制订第二代战略规划,动态地建立企业的竞争优势的战略思考,7,企业高层管理人员工作重点的转移（变革）面对企业当前的环,科学技术进步，引起企业管理的全面变革,CAD-CAM-CAP 一体化,互联网,企业组成环节全球性布局,?,8,科学技术进步，引起企业管理的全面变革CAD-CAM-,战略管理理论研究的七个阶段,9,战略管理理论研究的七个阶段9,战略管理理论研究的第一阶段,60，70年代以安绍夫（Ansoff),安德鲁斯(Andrews)为代表，主要研究公司战略的概念、战略管理的作用以及组织 环境战略间的关系(后人称环境战略学）。概念性的研究虽然很有价值,但并未能进一步使企业在经营上如何形成竞争优势,为企业取得竞争成功作出十分有实用价值的指导。,10,战略管理理论研究的第一阶段60，70年代以安绍夫（Ansof,战略管理理论研究的第二阶段,60-70年代的同时，以钱得勒（Chandler)、鲍威尔(Bower)和范斯尔(Vancil)等人为代表主要研究企业组织结构，并提出“组织跟随战略而变化”的理论。就是说组织结构必须与企业战略相匹配,而且集中研究了大型企业的分散化经营问题.研究企业建立战略事业单元(SBU),使战略理论与实践相结合大大推进了一步。,11,战略管理理论研究的第二阶段60-70年代的同时，以钱得勒（C,例：1953-1969年美国GE的分散性经营绩效,62,64,66,68,年,40,80,120,160,200,240,280,销售额,每股收益,投资报酬率,（设1962年为100）,150个部门,各部门独立，系统经营竞争力差,整体与部门关系,部门领导人任命,长期与短期利益关系,12,例：1953-1969年美国GE的分散性经营绩效626466,发电输配电系统,例：1970年后GE的战略管理战略事业单元（SBU）建制,质量，利润，增长,多样化经营,分散性组织结构,对环境变化的战略响应：,事业领域重组,强化激励政策,高级行政领导直接介入战略制定,改善外部经营环境,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,SVP,（行政）,SVP,（市场）,SVP,（财务）,SVP,（工程技术）,SVP,（人事）,技术系统,服务和原材料系统,消费电器,用品,工业电器,用品,国际贸易,矿山设备,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,SBU,.,市场,财务,R+D,人事,会计,（集团办的SBU）,（分部办的SBU）,（处级办的SBU）,(集团)*,(分部),*83年设2个副总裁,*89年设3个副总裁,*75年9个集团,生产/经营,13,发电输配电系统例：1970年后GE的战略管理战略事业单元,SBU的概念（A.D.L）,具有一组同业竞争者,产品价格受市场价格变化的影响,有一定的顾客群,质量和品位的变化将影响销售量,具有替代品，各企业内各SBU的产品之间不能具备替代性,出于经济上原因被放弃时，其本身仍可以独立存在,14,SBU的概念（A.D.L）具有一组同业竞争者14,战略管理理论研究的第三阶段,70-80年代,赖莱(Wriyley)、鲁梅尔特(Rumelt)、蒙哥马利(Montgomery)和希尔(Hill)等人主要研究大型企业多样化经营的问题，探讨多样化的模式与多样化的范围，模式是指各SBU之间的相关性程度，范围是指用绩效分析方法来研究合理的SBU数量。,15,战略管理理论研究的第三阶段70-80年代,赖莱(Wriyle,战略管理理论研究的第四阶段,但是，学院式的研究，对于企业的战略实践来说，始终存在着一段距离。因此，60年代末以来，咨询顾问公司不断为企业研究具体的制订战略的技术方法,例如,一个重大的成果是BCG（波士顿咨询顾问公司 ）在1968年开发的增长市场份额矩阵(GrowthShare Matrix),这一工具一段时间以来 成为多样化经营公司的资源布局决策工具之一。,16,战略管理理论研究的第四阶段但是，学院式的研究，对于企业的战,BCG矩阵,相,对,市,场,增,长,率,SBU,1,SBU,2,明星业务,SBU,3,SBU,9,SBU,10,问题业务,SBU,14,SBU,4,SBU,5,SBU,6,现金牛业务,SBU,15,瘦狗业务,10,1,0.1,相对市场占有率,17,BCG矩阵相SBU1SBU2明星业务SBU3SBU9SBU1,战略管理理论研究的第五阶段,85 年以来，詹森（Jensen)、施米兰斯(Schmalensee)、科皮兰特(Copeland)、,鲁梅尔特(Rumelt)等人根据资本市场,的发展，提出了基于价值的战略(Value-Based)，认为公司的目标是要实现股东长远财富最大化和利益相关者的价值最大化。,18,战略管理理论研究的第五阶段85 年以来，詹森（Jensen),战略管理理论研究的第六阶段,80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔(Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究,公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.,19,战略管理理论研究的第六阶段80年代中期，以波特（Porter,战略管理理论研究的第七阶段,90年代以来,以沃纳菲特(Wernerfelt)、戴尔利克斯(Dierickx)和库尔(Cool)、巴尼(Barney)等人提出基于资源的观点(Resource-Based View),认为战略管理中的竞争实力不能忽略资源的核心作用。即企业的特有能力或核心能力是企业价值创造之源。所以，一个多样化企业实际上是能力的优化组合问题，而不仅仅是早期提出的事业优化组合问题。然而，一切事物都是人类创造出来的，由此更体会新形势下人才的重要性。,20,战略管理理论研究的第七阶段90年代以来,以沃纳菲特(Wer,“没有战略的组织就好像没有舵的船,会在原地打转.”,Joel Ross and Michael Kami,“战略管理”,21,“没有战略的组织就好像没有舵的船,会在原地打转.”“战略管理,深圳华康公司,1980年8月，深圳经济特区成立。,1981年11月，深圳华康公司正式成立。(由深圳特区发展集团公司,广东省林业,厅和香港中发贸易公司合资经营，股,比为：45%:45%:10%,合作期十年,注册资本756万元）。,1981年,在福田区振华西路征地10000M,2,，同年4月建成2981M,2,厂房。,22,深圳华康公司1980年8月，深圳经济特区成立。22,深圳华康公司,1982-1996年,公司的经营核心业务发生两次重大变化。,1982,1991,1996,贸易为主导,物业管理为主导,装修业务为主导,建材贸易,室内外装修设计,1998年涉足家俬业转手贸易,(装饰材料,家俬配件）,1983年11月合资新建 ,华康铝合金制品厂,一年多后,失败。,1987年合资建深圳新丽,企业有限公司,经营拉链、箱、,袋、电脑刺绣，一年多后失,败,家俬厂停业,贸易无利可图,装修未形成规模,物业出租,利用商业街位置开饭店、,商店,92年,在山东成立旅游公,司,96年因亏本停业,完善物业管理,重新确定装修业务为,主导业务,23,深圳华康公司 1982-1996年,公司的经营核心业务发生两,企业为获得竞争优势而走过的战略管理过程,（麦金赛公司系统研究120家企业的归纳）,阶段,第1 阶段,基本的财务计划,第2 阶段,基于预测的计划,第3 阶段,面向外部环境的计划,第4 阶段,战略管理,经营控制,年度预算,管理工作集中在,职能部门,为增长而制订,更有效的计划,环境分析,长期预测,静态布置资源,加强对市场与竞争,反应,透彻的形势分析与,竞争评价,动态布置资源,为建立竞争优势,优化资源配置,战略地选择规划,框架,建立柔性规划过,程,后勤价值系统及,总的发展趋势,价值,系统,为满足预算,而经营,预测未来制订,长期计划,战略地思考、动态,地适应环境变化,创造未来,24,企业为获得竞争优势而走过的战略管理过程（麦金赛公司系统研究,企业战略管理的三种模式,战略规划型(Strategic Programming),组织学习型(Organizational Learning),渐进型(Incrementalism),25,企业战略管理的三种模式战略规划型(Strategic Pro,战略管理模式之一,战略规划型,企图将企业推向一个新的战略地位上，并尽可能有效而直接地维持这一,战略地位。,战略规划的前提假设是：,企业根据自身资源条件进行战略分析并形成战略。,环境因素是可以预测的。,企业组织是可以控制的。,有许多有用的规划工具和技术来达到制订规划的目的。,但实施计划会由于一些情况的出现而无效，所以规范的计划常细分为若,干实施阶段。,设计最短的路径实现目标,26,战略管理模式之一战略规划型企图将企业推向一个新的战略地位上，,使命垄断全球通讯技术,实现公司使命的组织结构,例:美国电报电话公司(1981年以前),美国电报电话公司,贝尔实现室,西方电气公司,贝尔电报电话公司,从事通信领域的,基础理论，应用,研究及开发研究,生产各种通讯器材,全国城市公司业务服务,研究部,开发部,系统工程部,27,使命垄断全球通讯技术例:美国电报电话公司(1981年以,例:美国电报电话公司(1981年以前),贝尔实验室的使命研究20年后的通信技术,贝尔实验室的战略思想,“技术上处于全球行业内领先地位，以巩固和保证公司的垄断地位”。,通过大量的基础理论研究、应用研究和开发研究来实现技术上的领先地位,经费充足（年预算10亿）,通过专利法来垄断技术，交换专利以吸收各种发明创造,研究课题十分广泛，上级只制订战略目标，研究人员自行选定研究课题,不断开发新产品，提高产品质量，服务质量，满足顾客多方要求以巩固市场,28,例:美