,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,危机意识,+,强势管理,内容提要,第一模块,危机意识管理,第二模块强势管理,危机意识管理,危机意识管理,什么叫关心？,企业如何防止人才沉淀,分类淘汰法,竞争不是浪费,投入10%获得50%,30人,3,36人,1.2,0.8,36人,24,10%,50%,什么是危机意识管理,极限例子,危机意识管理为什么需要？,0。引子：不能“格杀勿论”,1。不思进取：企业人才沉淀问题,2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？,3。你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解”,4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？,是你逼他的,5。效率打折。,华,XX,实例：,不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？,讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,奖,罚,基本工资心疼,“意外收获”不心疼,赌博的故事,赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。,老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜，,相反，罚款从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。,为什么需要危机意识管理？,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,什么样的工资结构可以让人“关心”,责任工资,基本工资,1500,2000,+,-,1800,2500,为什么需要危机意识管理？,钱,心,什么叫关心？,如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,Y=K*X+B,Y=700+0.02X,Y=1200+0.03X,出货数量,底薪,为什么需要危机意识管理？,危机意识管理的目的,1。自我危机意识,2。放下武器：事本位,3。企业文化的一部分,4。,为什么需要危机意识管理？,拿钱买竞争竞争不是浪费,1。邓小平的市场经济,2。美国“把牛奶倒到河里”,3。中国人“置之死地而后生”,4。,为什么需要危机意识管理？,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,1。通用电器的1-2-7法,危机是淘汰出来的,“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”,韦尔奇,案例：,GE,通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力,2。海尔的三工转换,3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,2。海尔的三工转换,危机是创造出来的,“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”张瑞敏,案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。,3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”,分类淘汰法（孤立少数）：,愿意做事,勉强做事,不愿做事,能,勉强,不能,德,才,提拔,培训,培训,培训或辞退,激励机制,培训或劝退,培训或辞退,X,辞退,X,辞退,X,辞退,如何进行危机意识管理,才,德,危险区,淘汰区,最后名,最后名,第一名,第一名,淘汰法,按“德”和“才”把一个部门或公司的人员排出名次，然后放入对应的格里，以决定去留,绩效考核末位淘汰法,排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？,如何进行危机意识管理,干部危,机意识,10%,50%,用10%的投入赚取50%的回报：,共产党有人才梯队建设,皇朝家俬的顾问组,华强本邦电器,选择与权力,深圳某防疫站,如何进行危机意识管理,投入10%获得50%,30人,3,36人,1.2,0.8,36人,24,10%,50%,如何进行危机意识管理,投入10%,获得50%,干部职务代理人制度,不行者走人,稽核队伍建设,留下优秀人员,储备干部的聘用,淘汰落后者、优化队伍,部分干部基本素质提高（某些岗位招聘较高薪的人）,生存危机、干活的人拼命拿出结果来、结果导向主动积极、自行克服人性弱点,你投入10%的储备干部,你得到每个人1。5倍的尽心尽力,合计：10%的投入,合计：50%的回报,干部危,机意识,10%,50%,投入10%获得50%,如何进行危机意识管理,用10%的投入赚取50%的回报：,观念更新：把异常纳入到正常的管理之中,1。往前进一步、落到实处,2。配备发电机、预算概念,3。中国人管理的误区：,4。,MECE,算科学纳入“麦肯锡方法”？,5。企业制度为何形同虚设？,6。告诉盲人如何去厕所：与正常人有何不同,7。程序人员无法试用自己编写的软件,如何进行危机意识管理,危机意识管理有关的分歧,1。人是惰性的人性论？,2。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动,3。个性张扬的时代及人权意识的进步,4。高级干部与低级职员,1。为什么需要危机意识管理？,2。你的企业危机意识管理水平如何？你认为你的企业当前需要危机意识管理吗？,3。你采取过危机意识管理吗？有哪些？,互动与思考,强势管理,（）服从性服从的含义,（）影响服从的因素,（）服从的参照系,（）操纵与被操纵,（）从聪明走向精明,（）案例：学会骂下去！,案例1：你“能文能武”吗？,“你这个戴眼镜的读书人，只会咬文嚼字。”,“戴眼镜”何罪之有？不讲理也吧，何出此莫名其妙之语？于是，我一边揭下眼镜一边告诉她：“我不戴眼镜可不可以？读书人怎么了？读书人就可以让你随便一句话堵住嘴巴吗？要吵要骂我今天就陪你到底，好不好？！”,她顿时没再说话。,那位前任经理的情妇：“你还是大学老师，说话这样？”,大学老师怎么样？大学老师就一定要在流氓和无赖那理做谦谦君子吗？我对她说：“大学老师怎么样？我告诉你，大学老师也可以做流氓，你信不？”,一个公司，一个部门的管理，其复杂性也就在这里：有些人会仗着些什么耍无赖，他偏偏不同你就事论事，你没有一些“武”的甚至流氓的东西去“以毒攻毒”，你可能就会“搞不定”。,案例2：你“能文能武”吗？,无条件的、指令下去第一时间按指令行动。,面对上司：是不是理由少些上司安排工作就是客户,服从：不要讨价还价、把面子拿掉、把架子放掉、直截了当,对事不对人”哪有什么面子的问题呢？,厚黑学宗师李宗吾写过“怕老婆的哲学”讲：怕老婆的人才有当官的命,你有困难吗：做起来再讲-特别是在会议上,服从的含义,a、,本位主义，局部利益的驱使；,b、,官僚主义，面子很大；,c、,缺少训练，没有危机感和生存的威胁；,d、,没当过兵，没有打过硬仗；,e、,讨价还价，目中无人搞惯了；,f、,在家不知敬父母、不知烧香拜佛、不知敬畏、妄自菲薄、自暴自弃；,g、,没有大的理想，不知个人必须纳入集体和环境之中,h、,缺少伦理，没大没小，文化大革命搞出来的后遗症。,影响服从的因素,个人,退缩理由,困难,拖泥带水,要与不要之间,公司,结果,想方设法,不出结果,要死人,你还有时间生病？,服从的参照系,强势管理几个观念,为什么读书人没有霸气书上只有说得又做得的东西,书上只有说得又做得的东西，而“说得又做得”的东西之成本要求是很高的，于是，书本的东西很容易让人成为教条主义者、成为不切实际的人。,书上只有台前没有幕后有文化的人缺少一种霸气,有文化的人缺少一种霸气，原因如下：,（1）文化越多，来自于读书多,（2）而目前的书都只谈台前，只敢谈台前，只可能谈台前。,（3）于是，读书越多，越被表面现象（台前的冠冕堂皇）所约束，所蒙敝。,（4）台前是按理想化的道德标准来做准则的，追求的是上限，幕后则是以不触犯刑律为基准的，原则是避免碰触下限。更有甚者是以犯法而不被逮着为准则，不在我们讨论之列。,（）书籍里面所追求的是上限，而多数企业的管理实践所追求的是上下限之间甚至尽量靠近下限，以降低成本而不违法为目的和准绳。,更进一步：学会“强势管理”,莫要心软：“你的管理误在太讲情”,“没有人会跟钱过不去”,小范围（个人创造性）愿意（要与不要）,大环境（命运必然性）不得已（不要也得要）,操纵与被操纵模型,什么叫操纵?,甲乙二人分别是企业的董事长和总经理，他俩正在为物色一位工程部经理而发愁。董事长先生忽然对总经理说：“请,A,先生回来如何？”乙道：“他当初离开的时候你同他不是有一点隔阂吗？当然这不重要。那么他之后有同你联络过吗？”董事长说：“有，他前些天给我打过一个电话至少，他在表明一种既往不究的心愿吧。”于是二人决定说由总经理联系一下,A,先生看看。,在二人谈话之间。乙先生于是拨通了,A,先生的电话：“喂，目前，我们缺一个工程经理，我想到了你当然，最后，我得征求董事长的同意对了，你同董事长有过联系吗？”,A,先生对乙心怀感激地说：“有，有，我前些天打过电话给他，过去的事也没什么你跟他说说看吧，应该没问题的”。乙道：“要不，你有时间，再同他联络联络吧既然你打过电话，再联络一次也表明你的一个心态呀。”,董事长在边上点头称是，感觉总经理同他配合可谓“非常默契”！,。激将法与操纵,。管理者与被管理者：,口服心服口服心不服操纵,。人格境界与操纵,。选择、权力与操纵,管理和生活中的操纵,从精明走向精明,精明是防御性的，成事不足败事有余,狡猾具有进攻性，欲创业做老板者不可不修,你是聪明人，还是精明人吗？,大学生不聪明吗？,个体户的精明,你是聪明人,还是精明人呢？,你狡猾吗？,三十以后才明白,精明,聪明,聪明,精明,仁者见仁：一对有争议的新概念,写给厚道者看的书,老板实例：办一个企业需要哪些资源？,你还缺一个关键的能力,精明与职业竞争力,互动：你关于精明的意见,如：精明的例子？如何打造精明？,启示,聪明只是一种自然属性,只有精明才具有人性的色彩,兵书里教你很多“打仗”的招，而最后一招“第三十六计，走为上”则是说：打不赢就跑啊此时此刻，跑就是“上计”！,在我小时候听到“三十六计，走为上计”时，总以为是幽默，是开玩笑。等我读到三十六计经典读本时，竟然发现原文就是如此！,解决问题是第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！所以，在管理里面，良性的沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”地“骂下去”此时此刻，骂就是“上计”了！,非管理手段“三十六计，骂为上计”,非管理手段“不管部部长”,做主管要凶一些,威严：惹不起躲得起,什么叫威严,如何驾驭他：让他不懂你,怎样让他怕你：不理他,不可轻易签字,A,B,其它,破绽,A：,有道理,口服心服,非管理手段,武：口服心不服,文,口服心服,A,心悦诚服，五体投地，有道理,讲道理动之以情,武,口服心不服,B,给面子，不敢当面顶撞，阳奉阴违,讲强势,武,口不服心不服,对架冲撞,讲武力,非管理手段“武”的功夫：,A.,欲“能武”必先“养气”：年轻人血“气”方刚，在于他的“气”比较足。,B.,所谓“气”，也就是为工作，为自己的观念“鞠躬尽瘁”“死而后已”的精神。“大不了我不干嘛！”你有没有勇气说这句话呢？,C.,真正的“养气”，当然不会是“血气方刚”“意气用事”里的那种气。“血气方刚”里的那种“气”不计结果、自暴自弃，“死而后已”、有进无退，缺少积极负责的精神。真正的养气在于：“作最坏的打算，做最好的努力”,D.,“,养气”的最关键也最容易的方法是：长期以来凭实力求生存，不靠资格和面子吃饭，价值观念取向是以能力提升和经验积累为做人的后盾。,E.,个性坚强，学会忍受孤独，不期求别人的赞扬，不祈求别人的认同，“你不喜欢我，难道我就喜欢你吗？”,F.,自己及部下的工作条理性好，对自己及部下的事情有信心，对于所作所为敢做敢当，不怕“打开天窗说亮话”,非管理手段威力检验：指鹿为马,历史上指鹿为马的故事就是一个威力检验的例子。赵高为了检验自己的震慑力，作为宰相的他让人拉出一头鹿来，并对皇帝说它是马，皇帝问说“这不是鹿吗？怎么是马呢？”宰相于是问文武百官：“这是马还是鹿？”众人皆说：“是马！”皇帝当然只能一脸茫然了，而宰相则从中知道文武大臣中没有人敢同自己“唱反调”了。这也就是口服心不服准确地说是“至少得口服”的一种反映。,非管理手段就是不认错，偏要不讲理,我在一家推行强势管理的外资企业工作了几年，经过长时间的观察，我把关于那位厂长工作模式的心得写在了本上：,“想到了不讲理之术，这是开悟，,学到了不讲理之术，那是进步”。,谢谢大家,！,！,谢谢大家,