Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,第,二,篇,功能,篇,1,第,10,章 车间管理,本章介绍,车间管理处于ERP的方案执行与控制层,其管理目标是按MRP或FAS（最后总装方案）的要求,按时、按质、按量且低本钱地完成加工制造任务;,车间作业管理根据零部件的工艺路线来编制工序、排产,控制阶段要处理相当多的动态信息;,2,1,车间管理的任务,车间管理工作的主要内容:,(1)按,MRP,或,FAS,生成车间任务。,(2)生成各工作中心的加工任务、进行作业排序。,(3)下达生产指令、进行生产调度、生产进度控制与生产作业控制。,第,10,章 车间管理,3,(4)能力的投入产出控制。,(5)记录加工信息。,(6)在制品管理。,(7)统计分析。,车间管理模块的作用是编制生产方案,并且管理生产过程的人、物、机械设备和时间等。,第,10,章 车间管理,4,分析/报表,MRP/FAS,生成车间任务,加工单,投入产出控制,派工单,在制品管理,完工入库,车间管理子系统的业务流程图：,第,10,章 车间管理,5,2 加工单和派工单,加工单是一种面向加工件说明物料需求方案的文件。它说明了某任务（加工某物料）的加工工序、工作中心、工作进度及使用工装设备等,有点类似手工管理中的传票,可以跨车间甚至厂际协作。加工单的格式同工艺路线报表很相似。它的表头和左侧各栏的信息取自工艺路线文件；只是增加了加工单号、加工单需用日期、每道工序的开始日期和完成日期。,第,10,章 车间管理,6,第,10,章 车间管理,7,派工单（Dispatch List）是说明某时段（如周、月）工作中心的加工任务与各任务优先级别的文件。有了派工单,车间调度员、工作中心的操作员对目前和即将到达的任务一目了然。,车间文件用来跟踪一份订单的生产过程,派工单用来管理工件通过生产过程的流程和优先级。它告诉人们现在已经在工作中心的订单的优先级。,第,10,章 车间管理,8,10.1,车间管理概述,9,3 投入产出控制,投入产出控制（Input/Output Control I/O）或称为输入/输出控制,是衡量能力执行情况的一种方法。通过投入/产出报告了解生产进展的情况,分析出现的问题,对失控的状况进行纠正。另外,还可通过投入/产出报告,来控制方案和控制排队时间和提前期。,第,10,章 车间管理,10,在生产中,应对方案投入与实际投入、实际投入和实际产出及方案产出与实际产出作出比较,分析方案和生产中出现的问题。,投入/产出分析,对比结果,说明什么,计划投入实际投入,加工件推迟到达,计划投入=实际投入,加工件按计划到达,计划投入实际产出,在制品增加,实际投入=实际产出,在制品维持不变,实际投入实际产出,工作中心落后计划,计划产出=实际产出,工作中心按计划,计划产出实际产出,工作中心超前计划,第,10,章 车间管理,11,I/O报表给出以下信息：,方案投入与实际投入：将方案投入与实际投入作比较的目的在于监视加工订单进入某工作中心的情况。,当某工作中心方案投入大于实际投入时,通常说明加工任务拖期到达该中心,应检查前序工作中心,以确定拖期原因；当方案投入与实际投入相等时,加工任务按方案到达工作中心；假设方案投入小于实际投入,则说明加工任务提前到达,应检查前序工作中心生产定额,很可能在原制订的方案低估了工作中心能力。,第,10,章 车间管理,12,I/O报表给出以下信息：,实际投入与实际产出：这项比较告诉管理人员,报告上每个工作中心是否都完成了进入该中心的所有加工任务,指出了加工中心的实际未完成任务及等待加工队列情况。当实际投入大于实际产出时,说明工作中心未完成任务较多,应考虑减少投入或加快产出；假设两者相等,说明已有任务已完成,另一种情况是有未完成任务,而该任务量保持不变；当实际投入小于实际产出时,则说明末完成任务或加工等待队列减少。,第,10,章 车间管理,13,I/O报表给出以下信息：,方案产出与实际产出：比较工作中心执行方案的好坏。,假设某工作中心方案产出大于实际产出,说明工作中心落后于生产进度,往往会引起后序工作中心方案投入大于实际投入。对两个比较的分析,可以确定问题出现在哪个工作中心。,如果方案产出等于实际产出,则工作中心按方案进度生产。此时应注意的问题是生产率。当方案产出小于实际产出时,工作中心超前方案,这可能意味着该工作中心正在追补前期拖欠任务,或意味着生产定额过低,应重新审查。这种情况很可能导致后序工作中心产生积压的工作任务,因为从这个工作中心来的工件比预期快。,第,10,章 车间管理,14,I/O报表给出以下信息：,投入/产出报表还可以用来分析物料流动和排队状况。排队时间相当于已下达订单但尚未完成的“拖欠量,并不意味着一定是脱期。排队时间的变化可用下式表示：,时段末的排队时间时段初的排队时间产出量投入量,如果要减少排队时间,就必须使产出量大于投入量。永远不要投入超过工作中心可用能力的工作量。当拖欠量增大时,不加分析地用延长提前期(放宽工时定额)的方法,过早地下达过多的订单,增加投入只会增加排队时间,积压更多的在制品,人为地破坏了优先级,从而造成了更多的拖欠量,形成恶性循环。,第,10,章 车间管理,15,