,Click to edit Master title,Click to edit Master text,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,房地产,E,网,房地产,E,网,Click to edit Master title,Click to edit Master text,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,绩效管理制度,二零零八年三月,公司的职员绩效管理系统,公司目标,&,行动计划,部门目标,&,行动计划,战略,核心目标,经营战略,文化价值,核心能力,经营计划及预算,人力计划,绩效辅导,帮助,训练,指导,反馈,自律,绩效,评估,绩效考评,自我评估,其他评价反馈渠道,绩效回报,基本工资,奖金,晋升,股份分配,福利计划,其他根据个人发展的需要,绩效改进建议,绩效计划,主要的业务与职责,核心能力提高,建立绩效标准,个人,/,团队的绩效目标,2,1,、绩效管理的作用,绩效管理与战略管理,填补公司期望和业务单位绩效之间的距离，使公司层面关心的问题和业务单位关心的问题相一致。,让职员深刻领会公司的战略方向，使其工作方向与战略关键举措一致,。,绩效管理与运作计划,公司的目标、业绩驱动因素构成了公司的整体运作计划，并逐层分解。,制定公司各级单位运作计划，优化公司各级单位的关键业务活动，制定出公司各级单位的绩效指标。,通过绩效评估指标落实责任，并及时反映运作计划的执行情况,。,绩效管理与预算计划,预算财务类关键绩效评估的基础，指标制定的标杆。,各级单位通过绩效评估指标落实责任，并及时反映预算的执行情况。,预算调整将影响关键评估指标目标值，导致目标值的修正。,绩效管理与其他人力资源管理,薪酬决策和职员的日常薪酬管理依据。,职员的晋升、降职、调职和离职依据。,能力方面的需求的体现。,3,2,、绩效管理机构,1,公司经营班子,制定、审批、反馈、评估总部部门和分公司的绩效。,2,分公司经营班子,制定、审批、反馈、评估、结果应用总部部门和分公司的绩效,提出绩效管理体系修订和完善建议。,绩效管理工作小组,由规划发展部门和人力资源部门组成，并负责：,规划发展部门负责团队绩效管理工作。,人力资源部门负责职员绩效管理工作。,组织、成人力资源委员会的工作安排。,4,3,、绩效管理周期,5,4,、绩效目标计划,工作项目,工作内容,工作表单,/,结果,公司,绩效计划,制定公司战略地图、关键举措、指标库和,KPI,。,公司战略地图,、,公司平衡记,分卡,、,公司指标库,、,公司,KPI,分公司,绩效计划,制定分公司战略地图、关键举措、指标库和,KPI,。,分公司战略地图,、,分公司平,衡记分卡,、,分公司指标库,、,分公司,KPI,部门,绩效计划,制定各级部门指标库和,KPI,。,部门指标库,、,部门,KPI,管理处,绩效计划,制定管理处战略地图、关键举措、指,标库和,KPI,。,管理处战略地图,、,管理处平,衡记分卡,、,管理处指标库,、,管理处,KPI,部门,绩效计划,制定各级部门指标库和,KPI,。,部门指标库,、,部门,KPI,职位,绩效计划,制定各职位的,KPI,职位,KPI,1,、关键绩效指标（,KPI,）制定,关键绩效指标,KPI,制定,绩效质询,6,4,、绩效目标计划,绩效质询,即是达成绩效目标计划的过程，是上下级之间就战略地图、,KPI,指标等的沟通，寻求可以达成共识的目标及互相探讨达成目标所需要的资源和行动计划。,战略地图的质询,财务构面、客户构面、流程构面、学心与成长构面,下一级经营单位与上一级经营单位的战略地图的关系，是否相承接？,每一个层级构面是否支撑上一个层级的举措？,每个举措的归类标准是否统一？,举措是否可控、可行、重要？,KPI,质询,核心,KPI,是否支持战略地图中关键战略举措的达成？,每项,KPI,的选择和与之相对应的战略举措相匹配？,确保选定的每项,KPI,可以被有效的衡量？,避免设定模糊的目标及衡量标准，同时又避免设定太容易实现的目标？,维持类、提升类和突破类的权重是否合理？,部门职责、职位说明书中的关键工作内容是否落实在,KPI,中？,与其他部门和职位的,KPI,是否有交叉不清的现象？,关键绩效指标,KPI,制定,绩效质询,7,5,、绩效辅导,绩效评估人培训,各级责任人需要对绩效管理的技能,熟悉评估的各个环节,准确把握,评估的标准，掌握评估方法。,绩效监控与指导,直接上司与职员共同分析和发现绩效差距的原因，并通过及时充分的双向沟通达成共识，并找到改善绩效的方法，帮助职员提高绩效水平。,方式：月记录、季度总结,绩效面谈,面谈准备：,评估人提前通知被评估人面谈的时间、地点、参加人员、内容。评估人准备评估的资料、收集数据。,面谈进行：,呈现绩效表象结果、分析绩效问题、寻找绩效差距和背后原因、,寻找可能的改善方案、探求所需要的资源和支持、制定行动计划、确,定下次反馈的时间。,面谈后的跟进：,整理面谈中达成共识的事项并发送相关当事人，在跟进期间及时,反馈。,8,6,、绩效评估,绩效评估流程,9,7,、绩效评估,绩效评估组群,公司高层团队,：根据公司的,KPI,进行评估。,总部部门和部门内职员,：部门的评估结果即为部门负责人的评估结果；部门负责人的结果和部门内职员的评估结果汇总在一起进行排序分等。,分公司高管团队：,所有分公司的高管团队汇总在一起进行排序分等。,分公司部门和部门内职员,：以每个分公司为单位，分公司部门评估结果即为部门负责人的评估结果；分公司部门负责人的结果和部门内职员的评估结果汇总在一起进行排序分等。规模较小的分公司以管理处身份参与评估结果确定。,物业管理处和管理处职员：,各个分公司下属的管理处和管理处职员为一个评估组群，管理处的评估结果即为管理处经理的评估结果，管理处经理的结果和管理处职员的评估结果汇总在一起进行排序分等。,操作类职员：,不属于此绩效评估范围内，其绩效管理办法另行制定。,10,7,、绩效评估,强制分布,强制分布的作用,通过强制分布可以适当拉开职员绩效之间的差距，较好地解决“平均主义”、“打人情分”、“大锅饭”、“趋中化”的情况。而且，通过公司范围内强制分布，有利于公司合理开展各项绩效结果的应用。,强制分布的假设和原则,在绩效管理中，我们假设职员工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的职员数量具有一定比例关系和规律。其中，在中间的职员应该为绝大多数，表现最好和最差的职员应该为少数。,强制分布的操作办法,根据绩效得分实行单位和职位两次强制分布。即总部各部门、各分公司、分公司各部门、分公司各物业管理处分别进行第一次强制分布，得到各单位强制分布后的得分；各单位内职员以本单位得分为中间值进行第二次上下差额强制分布，并最终得到全体职员的强制分布得分。,房地产,E,网,11,7,、绩效评估,强制分布,强制分布和系数设定,绩效等级,A-,卓越,B-,优秀,C-,良好,D-,待改进,E-,未达标,绩效系数,1.2,1.1,1.0,0.9,0.8,强制比例,(%),5,20,50,20,5,12,7,、绩效评估,结果计算,KPI,指标的结果计算,各单位的修正分数,职员修正分数,排序与分等,包括：团队和职员的,KPI,指标的结果的计算，,定量：,（,1,）,当实际完成值,挑战,值时，评估得分,100,；,（,3,）当基准值,实际完成值,目标值,时，,评估得分,50,(25(,实际完成值基准值,)/(,目标值基准值,),；,（,4,）当目标值,实际完成值,挑战,值时，,评估得分,75,(25(,实际完成值目标值,)/(,挑战值目标值,),。,定性：,根据定性评价标准的五级描述，结合实际完成情况定性打分。,扣分项：,根据设定的扣分标准，从目标值或挑战值开始按标准扣分。,房地产,E,网,13,7,、绩效评估,结果计算,KPI,指标的结果计算,各单位的修正分数,职员修正分数,排序与分等,（,1,）计算各单位的绩效评估分数并排序。,（,2,）计算所有单位的平均分数。,（,3,）设定每个单位等级的幅度分（初步设定为,10,分）。,（,4,）计算单位的级差分数（级差分数,=,等级幅度分,10,分,/,单位个数，取整数）。,（,5,）根据平均分数、排序、等级、等级的幅度分计算单位的修正分数。,14,7,、绩效评估,结果计算,KPI,指标的结果计算,各单位的修正分数,职员修正分数,排序与分等,（,1,）计算单位内职员的绩效评估分数并排序。,（,2,）设定单位内等级的幅度分（初步设定为,10,分）。,（,3,）以单位分值作为中位值，计算单位内等级的级差分数（详见下图）。,（,4,）根据排序、单位修正分数、等级的幅度分计算职员的修正分数。,评估对象类别,强制分布办法,9,人以下,(,含,9,人,),的单位职员,2,人的单位：两个职员分差不低于,10,分；,3,人的单位：任何两个职员分差不低于,5,分；,4-5,人的单位：任何两个职员分差不低于,3,分；,6-9,人的单位：任何两个职员分差不低于,2,分；,当人数为单数时，排名在中间的职员评估得分不高于单位得分；当人,数为偶数时，排名靠后的一半职员，评估得分均不高于单位得分,。,9,人以上,(,不含,9,人,),的单位职员,按比例分等级（分为,5,等，分别为一等,10%,、二等,20%,、三等,40%,、四等,20%,、五等,10%,，按比例控制），任何两个等级职员间得分差距不低于,3,分，中间等级职员的平均得分不高于单位得分。,房地产,E,网,15,7,、绩效评估,结果计算,KPI,指标的结果计算,各单位的修正分数,职员修正分数,排序与分等,按照修正分数进行排序，并根据绩效的强制等级,16,8,、绩效结果的应用,年度绩效薪酬分配上的应用,固定薪酬上的应用,职员股份分配上的应用,在职业发展及培训上的应用,17,9,、绩效管理申诉,1,申诉时限,在年度绩效评估过程中，职员如认为受不公平对待或对评估结果感到不满意，有权在得知评估结果,3,个工作日内向间接上司申诉，提交申诉报告，同时申诉报告提交人力资源部门记录备案。,间接上司,10,个工作日内负责对申诉材料进行审核处理，若职员对处理结果感到不满意或间接上司逾期未处理，职员有权直接向公司（分公司）经营班子和人力资源部门提请二次申诉。,2,申诉形式,职员申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部门负责将职员申诉统一记录备案，并将职员申诉报告和申诉记录提交公司（分公司）经营班子。,3,申诉处理,间接领导在接到申诉后,10,个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理。若申诉如逾期没有受理或职员对处理结果感到不满意，申诉人可直接向提出二次申诉，并由经营班子对其逾期行为进行处罚。,在接到申诉后,10,个工作日，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效评估人、申诉人间接上司、人力资源部门责任人组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部门将书面结果反馈给申诉人。,如果职员申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效评估流程对申诉人重新进行绩效评估，此次评估结果即该职员绩效评估结果。人力资源部在申诉评审会完成后,3,天内将评估结果存档。,18,10,、讨论内容,1,绩效评估组群的划分,2,强分布比例及绩效系数,3,结果计算方式,4,、对绩效管理制度建议,19,Thank You!,多谢观看,THE END,20,