单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/11/18,#,第二章 招聘的准备工作,招聘工作从什么开始？,2024/11/18,1,第二章 招聘的准备工作招聘工作从什么开始？2023/9/27,第一单元 人力资源规划第二单元 工作分析与胜任特征分析,2024/11/18,2,第一单元 人力资源规划第二单元 工作分析与胜任特征分析20,第一单元,1、定义以及实例,2、预测方法,3、平衡措施,4、关于租赁人员,2024/11/18,3,第一单元1、定义以及实例2023/9/273,定义,为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测。制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源,合理配置,，有效激励员工的过程。,2024/11/18,4,定义 为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据,欧莱雅人力资源规划：始终与公司战略保持一致,目前，大多数跨国公司的全球人力资源架构基本遵循“总部区域（如亚太）单一国家（如中国）”的路径，用人得当则“海纳百川”，用人不当则“危机四伏”。来自欧洲的欧莱雅的人才管理显得颇为成功，关键之处便是将人力资源规划的制定和执行与公司发展战略紧密结合起来。,2024/11/18,5,欧莱雅人力资源规划：始终与公司战略保持一致 目前，,华为的战略性人力资源规划：,抢占人才高地、垄断后备人才,华为曾经是一个名不见经传的民营企业，华为创业之初仅有10多人，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。,AT&T人力资源规划的核心：关注高层管理者的素质模型,近年来，AT&T公司和许多跨国公司一样，在人力资源规划方面，极其重视对所需人员，尤其是高官人员的能力要求。公司需要一种“新类型”的经理，这些人对于公司的新产品和服务有丰富的知识，有能力对收购与合并进行管理，并有能力在不确定的环境中有效地行使其职能。,2024/11/18,6,华为的战略性人力资源规划：AT&T人力资源规划的核心：关注,需求预测,考虑的因素：,业务量；流动率；提高质量或进入新行业对人力的需要；财务约束生产技术水平或管理方式,2024/11/18,7,需求预测 考虑的因素：2023/9/277,需求预测方法,定性方法：管理者经验判断法,德尔菲法,步骤：选择专家、提供问题以及背景知识、,设计预测系统、收集结果、归纳总结、反馈、重复、趋于一致,注意事项：给专家充分的信息、能答复的的问题、不要求精确、过程尽可能简化,2024/11/18,8,需求预测方法定性方法：管理者经验判断法2023/9/278,定量预测方法,时间序列分析,趋势分析,比率分析,散点分析,2024/11/18,9,定量预测方法 时间序列分析2023/9/279,人员比率法,A企业过去5年中三类人员比例:生产技术人员：基层管理人员：后勤人员是 50：20：15。,企业扩大规模，增加生产技术人员150名,组织结构、生产效率等均不变,预计明年后勤人员有10人离职，基层管理人员人员5人退休，基层人员3人晋升,明年该企业应招收多少名基层管理人员、多少名后勤人员？,2024/11/18,10,人员比率法A企业过去5年中三类人员比例:生产技术人员：基层管,50：20=150：X,X=60基层管理人员需要增加60名，5人退休，3人晋升，加上因此是68名。,50：15=150：X,X=45 10名离职 加上 因此为55。,2024/11/18,11,50：20=150：X2023/9/2711,需求预测方法,生产率分析法（考虑了生产率变动因素）,技术变化,学习曲线,导致生产率降低的其他因素,（请思考：会有哪些因素？）,2024/11/18,12,需求预测方法生产率分析法（考虑了生产率变动因素）2023/9,劳动定额法,N=W/q(1+R),N-人力资源需求量,W-企业计划期任务总量,q-企业现行定额,R-计划期劳动生产率变动系数,R=R1+R2-R3,R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；,R2表示经验积累导致的劳动生产率提高系数；,R3表示由于劳动者及其某些因素引起的生产率降低系数。,2024/11/18,13,劳动定额法N=W/q(1+R)2023/9/2713,供给分析,企业内部人力资源供给（主要部分）,企业外部人力资源供给,2024/11/18,14,供给分析企业内部人力资源供给（主要部分）2023/9/271,企业内部人力资源供给,考虑：自然流失（伤残 退休 死亡）,内部流动（晋升 降职 平调）,跳槽（辞职 解聘）,2024/11/18,15,企业内部人力资源供给考虑：自然流失（伤残 退休 死亡）20,供给预测方法,一.人力资源信息库法（计算机运用于人力资源管理的产物）,1.技能清单非管理人员,工作岗位 经验 年龄；技术能力、责任、学历；工作表现提升准备条件；最近一次工作表现,2.管理能力清单管理人员,管理幅度 ；管理的总预算 ；下属的职责 ；管理对象；受到的培训；管理业绩,2024/11/18,16,供给预测方法一.人力资源信息库法（计算机运用于人力资源管理,管理人员接替模型,44,12,3,低职位,A B,提升,外部招聘,提升到本层次,退休,辞职,A-现有人员,B-可提升的人员,2024/11/18,17,管理人员接替模型 4412 低职位 A,马尔可夫法,基本思路：通过收集历史数据，找出组织过去人事变动的规律,步骤 1.根据组织的历史资料，计算出人员流动的平均概率；,2.根据计算出来的概率，建立一个人员变动矩阵表；,3.根据期末的种类人数和所建立的变动矩阵表，预测下一期组,织可供给的人数。,例子：某企业在20002002年的三年时间中，管理人员从第二级提升到第一级的人数分别为10人，12人和9人，而这三年中管理人员第二级的人数分别是52、55和50。那么，这个企业管理人员从第二级提升到第一级的概率是：101219/52+55+50*100%=19.1%。同样可以计算出其他每一类员工从一个级别流向另一个级别的平均概率。接着可以建立人员变动矩阵表。,2024/11/18,18,马尔可夫法2023/9/2718,A1,A2,A3,B1,B3,B3,C1,C2,C3,流出,A1,0.8,0.2,A2,0.1,0.75,0.15,A3,0.05,0.15,0.65,0.15,B1,0.85,0.15,B2,0.2,0.75,0.05,B3,0.03,0.17,0.74,0.06,C1,0.8,0.2,C2,0.1,0.63,0.27,C3,0.1,0.7,0.20,2024/11/18,19,A1A2A3B1B3B3C1C2C3流出A10.80.2A2,A1,10,A2,40,A3,80,B1,20,B2,60,B3,100,C1,90,C2,200,C3,300,2024/11/18,20,A110A240A380B120B260B3100C190C,A1=10*0.8+40*0.1+80*0.05=16,A2=,A3=,B1=,B2=,C1=,C2=,C3=,2024/11/18,21,A1=10*0.8+40*0.1+80*0.05=16202,A1=10*0.8+40*0.1+80*0.05=16A2=400.75800.1542A3=52B1=32B2=62B3=74C1=92C2=156C3=210,2024/11/18,22,A1=10*0.8+40*0.1+80*0.05=16A2,企业外部人力资源供给,渠道,在职人员,离职人员,毕业生,复员转业军人,复职人员,2024/11/18,23,企业外部人力资源供给渠道2023/9/2723,实践应用：企业是否可以接受复职人员,陈誉，女，31岁，原是平安时报记者，杭州本地人，家住城西。父母是大学教师，未婚。2000年9月应聘平安公司。被录用。进公司后不久，陈觉得工作并没有想象中那样如意。首先，她不太适应天天准时上班的严格制度。因为她原来一直是弹性工作时间制。而且，月收入还不如以前高。此时，她与另一名主管徐主任成为好友。小陈于2001年1月离职。后来去了另一家保险公司。,2024/11/18,24,实践应用：企业是否可以接受复职人员陈誉，女，31岁，原是平,两年以后，陈决定回到平安。,如果你是人力资源经理，是否愿意接受？,2024/11/18,25,两年以后，陈决定回到平安。2023/9/2725,案例2,李先生在一家杂志社当记者，虽然刚开始到传媒业比较陌生，但是凭着自己的努力和扎实的文字功底，他还是很快就投入到工作环境当中，而且他的工作成绩也被领导看在眼里。尽管这些肯定并没有很明显地反映在薪酬里，可在他看来已经得到了很大的精神支持，也希望自己能继续干好。,2024/11/18,26,案例2李先生在一家杂志社当记者，虽然刚开始到传媒业比较陌生，,然而，李先生的这些想法和满腔的热情在工作快两年的时候，开始慢慢消退。眼看着与自己同时就职，可成绩比自己逊色的同事在福利和升迁上都优于自己，他感到职业前景渐渐暗淡。尤其是回想起跳槽到这里之前，在原单位工作的光景，李先生不禁怀疑当初自己选择到杂志社工作的决定是否正确，同时也产生了希望重新返回原单位任职的念头。,在现今人才竞争越来越激烈的大环境下，员工的流动在职场上已经变得很平常，员工即使离开也会有再复职的可能。对于员工当初的离去，尤其是管理层员工的请辞，不少企业或许会尽力挽留，但最后还是尊重他们的决定。可是当初辞职的员工要求复职时，企业会接受吗？企业怎样看待员工反复的跳槽行为？,2024/11/18,27,然而，李先生的这些想法和满腔的热情在工作快两年的时候，开,讨论题目,辩论：企业接受复职人员,正方：利大于弊,反方：弊大于利,2024/11/18,28,讨论题目 辩论：企业接受复职人,就以上问题，在查阅有关资料的基础上，发表自己的看法。,下次课辩论。,参与者分成两组，每组选4名主辩队员，共8名；6名辩手各自轮流发表自己观点；自由辩论阶段，最后2名辩手总结。,序号是8的同学准备,2024/11/18,29,就以上问题，在查阅有关资料的基础上，发表自己的看法。2023,人力资源供需平衡措施,短缺时的政策,内部调节,多技能培训,增加工作时间,聘用临时、兼职员工,业务转包减少工作量,增加硬件投入,租赁员工,富余时的政策,扩大业务,培训员工,提前退休或鼓励辞职,降低工资、福利,减少工作时,临时下岗,关闭一些子公司,2024/11/18,30,人力资源供需平衡措施短缺时的政策富余时的政策2023/9,员工租赁,员工租赁与传统雇佣方式最大的区别在于：,用人单位与租赁员工不存在劳动关系，仅为有偿的使,用关系。与租赁员工发生劳动关系的仍是员工租赁机,构或员工所在单位。,劳动关系，是指用人单位招用劳动者为其成员，劳动者在用人单位的管理下提供有报酬的劳动而产生的权利义务关,。,2024/11/18,31,员工租赁员工租赁与传统雇佣方式最大的区别在于：2023/9,租赁员工在我国,在我国，员工租赁才刚刚起步，1993年，由于当时的政策规定：外资企业不能在中国直接雇佣员工，并与之发生劳动关系，必须通过人才中介机构派遣。因此，广州市南方人才市场特为外企办事机构开办了雇员派遣服务。到了1999年，南方人才市场开始尝试将派遣服务延伸到本土企业，因此员工租赁在我国又有另外一种名称人才派遣。,2024/11/18,32,租赁员工在我国 在我国，员工租赁才刚刚起步，,案例,YD公司近几年用租赁人才特别多，占总员工的比例接近70%，有些部门甚至接近95%，比如客户服务部门的。他们的招聘门槛比较低，一般是高中。在待遇上是有差异的，尽管他们内部也有差异，但是不管怎么努力无法突破4000元，而实际上，他们如果到其他公司也并不容易赚到更多的