Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,厦门福友企业管理顾问有限公司,1,厦门福友企业管理顾问有限公司1,第一章 为何要引进目标管理,1目标管理与责任配额式管理,2目标管理之沿革,3全面管理（Total Management）的具 体化就是目标管理,4引进目标管理的几种动机,5目标管理的现状与趋势,2,第一章 为何要引进目标管理1目标管理与责任配额式管理2,目标管理与责任配额式管理比较,No,项目,责任配额式（任务式）,目标管理,1,管理理念,制度化、压力式,理念化、激励式,2,目标来源,公司需要、上级指定,公司需要、上下互动,3,目标设定,上级拟定,执行者提出，与上级讨论,4,目标项目,不确定，且多变,三至五项,5,执行意愿,被动,主动,6,执行过程,依赖性强，自主性差,自主性强，依赖性小,7,目标合理性,多数不合理,相对合理,8,达成状况,多数不佳,达成率高,9,上下级关系,不易相处,合作良好、互动性高,3,目标管理与责任配额式管理比较No项目责任配额式（任务式）目标,传统管理方法的偏误,工作中心型,人际中心型,4,传统管理方法的偏误 工作中心型4,目标的重要性,明确的目标,a目标由自己订定时，会为达成目标全力以赴；,b完全了解本身所处的情况才能订出适切的目标；,c在达成目标的过程，要作自我衡量，适时修正计划，才能达成目标；,d为达成目标，需要激发创意；,e在达成目标的过程中，要作自我评价，使能力得以进步；,f达成目标时的成就感有很强的激励作用。,5,目标的重要性 明确的目标5,组织目标的必要条件,a可以引导出内在的活力；,b可以引导出尝试或创意；,c明确锁定努力的重点；,d明确地显现出成果；,e可以促进能力的成长与开发；,f可以促使个人目标与组织目标的结合。,6,组织目标的必要条件6,目标管理循环图,P,D,A,C,目标,对程序审核,防止问题,再发生的,标准化流程,找出问题的原因,行动计划,控制点,确认结果,修正行动,执行目标,培训,传帮代,7,目标管理循环图 P A目标对程序审核防止问题找出问题,目标管理的意义,由于有目标，自我控制成为可能；,没有目标，就没有将来；,目标可以培养“能干的人”；,目标与问题意识、改善意识。,8,目标管理的意义由于有目标，自我控制成为可能；8,第二章 推行目标管理之体制,一、目标管理的推行步骤,二、最高管理阶层的支持,三、引进的方法与教育训练,四、负责推行的部门,五、实施办法与说明会,9,第二章 推行目标管理之体制 一、目标管理的推行步骤9,一、目标管理的推行步骤,1最高主管发起推行,2举办教育训练,3指定负责推行小组或主办部门,4制定实施办法，并举办说明会,5研拟年度经营计划与目标,6各部门设定目标，填写目标卡,7目标评审,8目标发表会与考核、奖励补充说明,9目标的执行、追踪与检讨,10目标之考核与奖励,10,一、目标管理的推行步骤 1最高主管发起推行10,二、最高管理阶层的支持,1引进的决定权在于最高经营者,2目标管理之实施步骤由最高主管开始,3幕僚部门的角色是建议者与执行者，不是,决策者,4各级主管固有之管理方式，对目标管理的,实施难免招致抗拒,5目标成果之评核，常牵涉人事制度之革新,11,二、最高管理阶层的支持1引进的决定权在于最高经营者11,三、引进的方法与教育训练,1以塑造气氛来求意识变革,2教育训练的目的,3训练的方法,4训练课程规划,5选定推行重点的方法,6推行的范围与对象,7引进时的注意事项,12,三、引进的方法与教育训练1以塑造气氛来求意识变革12,四、负责推行的部门,1委员会是尖兵，一般会利用推行小组或委员会来推动,2.专责部门通常是人事部门、组织管理部门或负责制度管理的总经理室、管理部等直属于最高阶层的一般管理部门较为合适,13,四、负责推行的部门 1委员会是尖兵，一般会利用推行小组或,五、实施办法与说明会,1实施办法,2常用的表格,3举办说明会,14,五、实施办法与说明会 1实施办法14,目标管理工作卡,单位,个人,第一联：自 存,第二联：直 属 主 管,第三联：总经理办公室,时间：年 月 日,15,目标管理工作卡 单位第一联：自 存时间：,第三章 目标设定方法,一、目标的种类,二、目标设定的步骤,三、目标设定的顺序,四、目标的必要条件,五、目标达成的条件与方针,六、如何设定自身的目标,七、目标的查核与唔谈协商,八、目标卡的填写,九、目标的汇总,16,第三章 目标设定方法一、目标的种类16,一、目标的种类,1长期目标、中期目标、短期目标,2总目标、单位目标、个人目标,3业绩提升型目标与能力开发型目标,17,一、目标的种类1长期目标、中期目标、短期目标17,革 新 目 标,新事业的开发,新材料的开发,新技术的开发,新的流通途径的开拓,新系统的开发,新制造方法的开发,新建工厂,新产品开发,新分店、分公司的开设,一种新的编排方法的探索,加工装置的自动化,新人事体系的引入,自动仓库的建设,机器的自动化,18,革 新 目 标 18,改 善 目 标,作业的安全化,处理时间的缩短,交货期的缩短,疲劳作业的减轻,错误的减少,浪费的排除,产品合格率的提高,作业的标准化,帐票张数的减低,材料的节减,工作所需的劳动时间的减少,发送路途的缩短,工厂环境的改善,19,改 善 目 标 19,二、目标设定的步骤,1上司的目标及方针的明示,2事前的协商与调整,3目标的设定与书面化,4目标的确认、协商及决定,5目标的汇总,20,二、目标设定的步骤1上司的目标及方针的明示20,三、目标设定的顺序,1目标应由上而下的顺序制定,2先由直线，再到幕僚,21,三、目标设定的顺序1目标应由上而下的顺序制定21,检讨,去年,业绩,环境,分析,确认,中長期計,划,各部門推展,目标,设定总经理年度目标,目标执行,目标达成,狀況月/季,审核,部门经理诊断,总经理诊断,目标管理系统,22,检讨去年业绩各部門推展目标设定总经理年度目标目标执行目标达成,四、目标的必要条件,1要与上司的目标相连接,2.重点性目标限定于5项之内,3.所选定的目标要依照重要性来排列,4.目标应该具体地订出要达成的成果,5.目标也要加列解决课题、革新性目标,6.目标应该是经过努力可以达成的,7.目标要考虑长程与短程的平衡性,8.目标应以最适当的水准作考虑,9.以共同目标来促进联系,23,四、目标的必要条件 1要与上司的目标相连接23,品 质 量 化 目 标,制造良品率,制程不良率,报废率,抽样不良率,批次合格率,品质达成率,品质成本,品质成本比例,一次合格率,客户抱怨次数,客户退货次数/金额/数量,24,品 质 量 化 目 标 24,成 本 量 化 目 标,制造成本,材料成本,人工成本,制造费用,报废率,呆滞物料数量/金额/比例,物料周转率,品质成本,成本比较,实际成本/标准成本,实际成本/预算成本,当期成本/前期成本,25,成 本 量 化 目 标 25,交 期 量 化 目 标,交期达成率,延迟交货天数,延迟交货次数,月营业目标达成率,空运费用,26,26,效 率 量 化 目 标,作业效率,稼动率,综合效率,异常工时,月生产计划达成率,月生产目标达成率,产值/人均产值,27,效 率 量 化 目 标27,安全事故次数,安全事故损失金额,安全生产周期,工伤请假时间,安 全 量 化 目 标,28,安 全 量 化 目 标28,士 气 量 化 目 标,员工流动率,改善提案件数/人均件数,改善提案有形成果,QCC活动有形成果,人均产值,29,士 气 量 化 目 标 29,五、目标达成的条件与方针,1因条件的改变可能会影响目标之变动,2需要适当的授权,3需要适当的条件整备为前提,4方针是行动的大纲,30,五、目标达成的条件与方针1因条件的改变可能会影响目标之变动,六、如何设定自身的目标,1整理最核心的工作,2选定目标项目,3决定评定项目（目标的表示方法）,4决定达成基准（达成度）,5应由工作场所的成员共同讨论来决定,6与计划或预算连结,31,六、如何设定自身的目标1整理最核心的工作31,目标管理的基本原则,期望原则,参与原则,SMART原则,32,目标管理的基本原则期望原则32,一，清晰具体的,二，可衡量的,三，有挑战的,四，可实现的,五，有时限的,目标SMART原则,33,一，清晰具体的目标SMART原则33,目标设定的程序,收集工作有关的信息,设定整体目标及方针,与下属探讨整体目标及方针,下属各自设定目标,检查下属的目标是否能相互配合，有效支持整体目标,34,目标设定的程序 收集工作有关的信息34,目标从哪里来,认清你的任务,你有哪些任务？,这些任务可以用哪些标准来衡量？,现在的水平怎么样？,有办法改善吗？,可以提高到怎样的程度？,运用查核表,目标就在你身边,35,目标从哪里来 认清你的任务35,第四章 目标的实施与管理,一、目标管理实施中主管的角色扮演,二、目标责任人应有的态度,三、适时的进行进度追踪,四、目标的调整,36,第四章 目标的实施与管理 一、目标管理实施中主管的角色扮演3,一、实施中主管的角色扮演,1适当的 授权，即不过分干涉,2适当的 控制，即不放任,3适时适地交换意见，即注意沟通,4提高部属工作意愿，即善于激励,5必要的奖励与惩罚,6允许小的错误,37,一、实施中主管的角色扮演1适当的 授权，即不过分干涉37,二、目标责任人应有的态度,1以全部的热忱投入到目标实施过程中,2注意小的问题,3善于借助上司和同事的力量,4目标一经确定不要轻意修改,5重要的更改应果断进行,38,二、目标责任人应有的态度1以全部的热忱投入到目标实施过程中,三、适时的进行进度追踪,1了解一定时期业绩的实际状态,2清楚把握业绩的发展,3掌握目标进度与预期结果,4增强完成目标的欲望,5研究、指示应采取的对策,6适当的计划调整、目标追加或修正,7与同事间的关系协调,8解决构成障碍的问题,9来自上司的帮助和建议,39,三、适时的进行进度追踪1了解一定时期业绩的实际状态39,四、目标的调整,1原则上不进行调整,2.当客观条件发生变化时，应对目标进行,果断的调整,3.人事变更时，目标的延续性应考虑,4.目标的调整应建立在充分沟通的基础上,40,四、目标的调整 1原则上不进行调整40,第五章 目标成果的评核,一、目标评核的意义,二、目标评核的步骤,三、目标评核方法,四、与绩效考核及其他管理制度的结合,41,第五章 目标成果的评核 一、目标评核的意义 41,目标考核的意义,侦测成果与目标之间的差距，寻找计划或方法的改善点,为下一期目标提供素材,奖优罚劣，激发工作人员积极性,42,目标考核的意义 侦测成果与目标之间的差距，寻找计划或方法的,目标考核流程,时 期,目标循环周期的末期（大约1个月之前）,自我评价 部下自我评价目标的完成程度,把解说和评价填入目标卡，交给上司,上司评价 仔细地研究部下的自我评价,参照事实看待业绩就会有自己的想法,商 谈 认真听取部下的意见，提出问题,上司阐述自己的意见，接受部下的提问，传达自己的评价,完成的表扬，未完成的共同反省,接受这个结果，在目标卡填入上司的评价，还交本人,公正评价评价必须是以事实为基础、客观而公正,43,目标考核流程时 期 目标循环周期的末期（大约1,11,、人生的某些障碍，你是逃不掉的。与其费尽周折绕过去，不如勇敢地攀登，或许这会铸就你人生的高点。,12,、有些压力总是得自己扛过去，说出来就