单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,格 物 致 知 明 道 谋 略,胜任力模型编码与概念生成技术,Green Assessment&development,胜任力模型编码与概念生成技术Green Assessment,1,胜任力模型构建,行为事件访谈（BEI）,编码和概念生成技术,目 录,胜任力模型构建目 录,2,胜任力的概念,Competency：胜任力、资质、胜任特质,胜任力,是指与工作绩效具有高度相关性的、能区分绩效表现优异者和表现普通者的、能够用可靠标准测量的行为特征。,胜任力模型：,担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任素质名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。,胜任力的概念Competency：胜任力、资质、胜任特质,3,素质的“冰山模型”,知识Knowledge,与个人品质相关,Related to personal traits,动力 Motivation,在水面以上的能力,-,难于观察,难于测量,某些因素可以通过长期的专业的项目改进,-,技能 Skill,在水面以下的能力,例：,一个人的知识,沟通能力,易于观察,易于测量,易于发展,例：,学习能力,工作动力,素质的“冰山模型”知识Knowledge与个人品质相关动力,4,行为与胜任力的关系,外显的行为,内隐的素质,行为与胜任力的关系外显的行为内隐的素质,5,胜任力模型的标准建模步骤,胜任力模型的标准建模步骤,6,建模步骤（一）,确定研究职位,并进行前期调研,确定绩优标准,分析核心素质,提出模型初稿,讨论修订模型,行业背景分析,企业战略和企业文化分析,目标岗位的核心工作职责分析,旨在了解企业发展即将面临的内外部环境的特点，这些特点往往会隐含对企业的员工尤其是企业领导班子某些能力的导向性要求，将成为重要的方向性指导和参考。,旨在了解企业的运作机制及其特点。需要关注的重点：,决策机制、人力资源状况、制度、沟通方式、语言特点等。,建模步骤（一）确定研究职位 确定绩优标准 分析核心素,7,建模步骤（二）,前期调研,确定绩优标准,分析核心素质,提出模型初稿,讨论修订模型,目标岗位的关键绩效指标,优秀绩效的行为特征,建模步骤（二）前期调研 确定绩优标准 分析核心素质,8,建模步骤（三）,前期调研,确定绩优标准,分析核心素质,提出模型初稿,讨论修订模型,从已有的资料中分析提取核心素质指标（演绎）,开展行为事件访谈，并进行编码（BEI访谈）,建模步骤（三）前期调研 确定绩优标准 分析核心素质,9,建模步骤（四）,前期调研,确定绩优标准,分析核心素质,提出模型初稿,讨论修订模型,包含指标、构面及其定义,指标的范畴：专业知识 与技能、核心管理,（领导）能力、个性特征、价值观,建模步骤（四）前期调研 确定绩优标准 分析核心素质,10,建模步骤（五）,前期调研,确定绩优标准,分析核心素质,提出模型初稿,讨论验证模型,讨论指标及其构面的内容是否有重叠、遗漏，,逻辑关系和层次是否分明。,所提指标和构面有充足的证据支持,通过小组讨论或问卷调研确认并验证最终模型,建模步骤（五）前期调研 确定绩优标准 分析核心素质,11,格略咨询胜任力模型构建的思路,1,2,格略咨询胜任力模型构建的思路12,12,影响力,内驱力,决策力,整合力,变革力,相交指标,BEI 抽取胜任力指标,演绎抽取胜任力指标,XX岗位的胜任能力整合行为访谈与战略演绎,示例,影响力内驱力变革力相交指标BEI 抽取胜任力指标演绎抽取胜任,13,自信自律,责任意识,系统思维,分析判断,战略决策,沟通合作,引导激励,愿景建立,组织协调,资源配置,统筹规划,应变管理,学习创新,推动掌控,成就导向,XX岗位胜任力模型的框架范例,示例,自信自律责任意识系统思维分析判断战略决策沟通合作引导激励愿景,14,XX,岗位胜任力模型指标体系,胜任,指标,行为描述,构面,构面行为描述,决策力,指基于集团组织发展需要，对组织现状以及对内外部环境进行深入系统的分析、合理发展和判断，为组织的发展和定位作出合理的进行宏观决策。,信息收集,能密切关注并有效收集影响生产组织的各种相关信息，做到全面清晰的了解。,分析判断,对复杂问题与局面的分析与把握，能从公司发展的高度，多渠道收集有效信息，进行归纳和研究。,战略决策,指对组织发展方向和组织发展定位的判断和选择。,内驱力,自信自律,责任意识,成就导向,影响力,沟通合作,引导激励,愿景建立,变革力,应变管理,学习创新,推动掌控,整合力,目标整合,资源配置,组织协调,示例,XX岗位胜任力模型指标体系胜任行为描述构面构面行为描述决策力,15,胜任力模型终稿示例指标分级,编码,CCM-1,名称,忠诚守信,类别,核心胜任力,定,义,：对公司持续健康发展具有强烈的责任心，以正面积极的心态维护公司利益，对待工作实事求是，信守承诺,。,级 别,行 为 表 现,0,不能从公司或部门的利益出发考虑问题，过于强调个人利益(大局出发）,对公司存在的问题不关心或者经常表现出消极的言论以及推诿的行为（主动承担）,工作中不能实事求是，待人不够诚实，也不能履行自己的诺言（诚实受诺）,1,一般从自己所在部门/单位的利益出发考虑问题,能够承担和履行自己的工作职责，不抱怨、不推诿,能够要求自己实事求是、待人诚实和履行诺言,2,能兼顾个人与集体的利益，会从公司整体利益的角度考虑问题,能够积极履行职责领域的工作，会承担额外的工作任务,行事力争客观，待人诚恳，积极履行诺言,3,在两难情境下，能够从公司整体利益的角度考虑问题，不惜牺牲个人利益,能够积极承担公司分配的额外、困难棘手的工作并着力解决,行事客观、实事求是、待人诚恳、信守诺言,4,在两难情境时，以大局为重，并能够影响他人从大局思考问题,总是从发展的角度思考公司存在的问题与机会并主动提出建议或承担解决,行事客观、实事求是、待人诚恳、信守诺言,示例,胜任力模型终稿示例指标分级编码CCM-1名称忠诚守信类别,16,胜任力模型构建,行为事件访谈（BEI）,编码和概念生成技术,目 录,胜任力模型构建目 录,17,访谈,成果共享,访谈准备,访谈三步曲,访谈成果共享访谈准备访谈三步曲,18,访谈前的准备,确定访谈对象，尽可能,了解访谈对象相关的背景,，研究访谈对象在访谈时的心理,根据访谈对象的情况和访谈的目的,编制一份明白易懂、简明具体、具有可操作性的访谈提纲,若是访谈技巧熟练可以以,关键词列表代替提纲,在访谈小组中尽量多的讨论访谈提纲，不断进行修改；明确分工和访谈实施的细节,与,访谈对象确定访谈时间、地点，制作访谈日程安排表格,以及访谈实施计划,在进行访谈前，与受访者再次确认访谈时间、地点,访谈前的准备 确定访谈对象，尽可能了解访谈对象相关的背景，,19,访谈,成果共享,访谈准备,访谈三步曲,访谈成果共享访谈准备访谈三步曲,20,营造良好访谈氛围,自我介绍,感谢被访者能抽空接受访谈，通报访谈的目的和时限,增加好感，增进相互之间的信任,自我介绍,告诉被访谈者，我们将在采访时做记录，并说明记录的用途,如需要，向被访人重申我们将严格为访谈内容保密,态度友好,营造良好访谈氛围自我介绍,21,BEI的STAR工具,请描述一种情境，当,周围的情形怎么样？,你为什么要这样做？出于怎么样的背景？,情景（S）/任务（T）,你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？,请描述你在整个事件中承担的角色。,你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，都采取了什么行动步骤？,行为（A）,事件的结果如何？,这一事件引发了什么问题或后果？,你得到了什么样的反馈？,结果（R）,BEI的STAR工具请描述一种情境，当情景（S）/任,22,访谈技巧,建立关系,鼓励被访谈者畅所欲言,获取信息,提 问,聆 听,反馈总结,验证理解是否正确,进一步探究,达成共识,发送/接受非语言信号,对被访谈者的反应有所回复,跟着访谈者的思路,用一些连接性的问题，从一个问题平稳地转换到另一问题，有效进行信息补充,提出明确问题,解释,做阶段性总结,目 标,方 法,收集信息,访谈技巧 建立关系提 问聆 听反馈总结 验证理解是,23,提问的总体原则和具体技巧,提问的原则,提问的技巧,以被访者讲事件为主，其所占时间应超过总时间的,2/3,以上,焦点应集中在被访者最近的工作经历和事件上,不发表个人对问题的看法，或对被访者的回答作评价，不应利用访谈的机会教育、训导被访者,尽量以短句提问,尽量以开放式问题进行追问,详细讲完一个工作事件，再转到另一个事件,按事件发生的时间顺序来进行访谈,在被访者讲述过去发生的事情时，引导其讲述事件的细节,在被访者讲述“我们”的时候，一定要求其说明“我们”是谁，被访者在“我们”中的角色是什么,“剥洋葱”，层层挖掘事件，包括背景、个人行动以及后果,了解被访者在特定情境中的做法、想法、感受和愿望,提问的总体原则和具体技巧提问的原则提问的技巧以被访者讲事件为,24,总结要点,提问最后一个开放式问题,“对于今天我们聊的内容，您还有什么想补充的嘛？”,谢谢被访谈者，表示说讨论很有意义,在48个小时之内送出致谢信,结束访谈,总结要点结束访谈,25,访谈准备,访谈,成果共享,访谈三步曲,访谈准备访谈成果共享访谈三步曲,26,共享访谈成果,及时补充落记的要点,加入背景资料,记录要引用的被访谈者的话,与项目小组共同从访谈中找出关键信息,考虑哪些结论/观点是可行的,汇报内容繁简适当,补充原始记录,交流访谈情况,做正式访谈记录,确保访谈记录数据和信息的真实性和客观性,充分反映出访谈者的主观看法,共享访谈成果 及时补充落记的要点 与项目小组共同从访谈中,27,整理访谈记录的内容,事件领域,事件所涉及的职能、职责领域,事件背景,事件在什么样的背景下发生？角色有哪些？受访者的角色？事件发生的频率？,关键任务/挑战,遇到了哪些困难？需要解决的问题是什么？,行动过程,受访者的思考和行动措施,事件结果,结果如何？与目标的相符程度,评价反思,他人的评价和自己的感受反思,整理访谈记录的内容事件领域事件所涉及的职能、职责领域事件背景,28,整理访谈记录的要求,要素完整,细节具体,不能加工,整理访谈记录的要求要素完整,29,胜任力模型构建,行为事件访谈（BEI）,编码和概念生成技术,目 录,胜任力模型构建目 录,30,什么是编码技术？,编码技术的主要任务：,分析调研阶段收集到的原始记录数据，从各类资料及访谈记录中寻找与胜任力特征具有相关性的资料或行为事件（证据），在分析的基础上概括出包括知识、技能、能力、态度等系列素质指标，目的是从更概括、直观的角度掌握数据的全貌。,编码的“产出”,是一个competency标准文档“competency词典”,内容包括每一种competency的定义及其层级定义，有时还包括相关的行为案例。competency词典即成为具体应用competency模型的依据，在企业的招聘、选拔、绩效管理、员工发展等领域扮演重要的角色。,胜任力模型示例,什么是编码技术？胜任力模型示例,31,编码前的准备,编码实施,编码结束,整理访谈记录，包括观察到的和报告的行为、思想、感受等。,明确编码的方式、规则和要求。,熟悉胜任素质词典，在一定程度上统一胜任素质编码的标准。,识别可以编码的行为信息和资料。,2.将提取出的有内在关系的行为归纳为一个胜任特征构面。,4.将构面按照一定的逻辑关系归纳为一个素质指标。,5.统计出各种胜任特征指标的频次，并按照行为表现的复杂度和广度进行分析，做出分级描述,1.构建出初步的某岗位的胜任素质模型，并对胜任素质指标和构面进行行为描述。,利用小组讨论或问卷调研的方式验证胜任素质模型。,编码的基本过程,胜任素质词典,编码前的准备编码实施编码结束整理访谈记录，包括观察到的和报告,32,编码前的准备明确编码方式,例如，在胜任特征访谈中，对企业战略、文化、研究岗位的工作职责、被访谈者的个人背景情况等的编码,背景编码,