Click to edit Master text styles,Click to edit Master title style,#,前言：研讨会的目的,沟通当前的工作，整合美的制冷家电集团职位模块的方法论和工具，在美的形成统一的语言和认识；,针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌握方法，推动美的制冷家电集团在职位分析与职位说明书模块的工作；,培训未来的培训者,明确各自角色和计划,前言：我们在做什么,组织调研与人资策略,全集团,研究范围,流程整合,薪酬结构设计限于试点范围,激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员,薪酬体系与激励制度,绩效管理系统,绩效管理流程限于试点范围,指标设计限于试点范围的三个职位群,提供并建立职位说明书模板,标杆职位评估限于试点范围,(100,个,),职位分析和评估,说明,华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并撰写所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果。,100,个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和各个部门，非标准职位将同理安插进入整个职等架构、中高层的主要为各个事业部的管理委员会成员，约,20,人左右,3,个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群，建议选择中层管理层 以及另外,2,个对美的集团业务起到关键影响的职位群。,人力资源战略功能完善,招募体系,培训体系,试点范围,试点范围,能力模型与测评,试点范围的三个关键职位能力模型设计,测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过,20,个）,人资规划与发展,体系,试点范围,能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群,薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以便同新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需要美的集团高层决策。,华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助管理的策略及实施计划,华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能，能力模型设计与测评技术，并在试点范围内实施,人力资源管理流程以及与之相关的流程,帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。,研讨会议程,职位模块培训与练习,1,职位分类,职位分析与职位说明书,明确各自角色与工作计划,2,区分职类,:MPAO,划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性,管理人员,Managerial,M,类,专业人员,Professional,P,类,主要的时间用来审阅他人的工作，包括：,任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督,任职者通过他人来达成目标,，,任职者的业绩通过团队的业绩来衡量,任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量,任职者管理,(,协调、指导等,),某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量,定义,举例,总经理,人力资源总监,财务经理,车间主任,质量主管,主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括：,任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验,),任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题,任职者大量,(30%,及以上时间,),工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题,任职者独立工作，基本上不需要监督,首席工程师,性能工程师,培训专员,销售代表,网络工程师,区分职类,:MPAO,划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性,操作人员,Operational,O,类,定义,举例,生产班长,生产组长,技术工人,搬运工,司机,请洁工,主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括：,任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器,任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器,任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作,行政人员,Administrative,A,类,主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务，包括：,任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题,任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导,本科学历或同等经验不是必须,行政助理,秘书,制单员,信息员,人事专员,MPAO,各自晋升通道和职等段（仅供参考）,职等,职等段,协助,独立,领导,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,专长,管理人员的,职业发展层级,专业人员的,职业发展层级,各,职,位,的角,色,与,贡,献,2,3,1,4,21,22,23,24,25,总裁,基层管理人员,资深专家,专业人员,技术员,高级行政/文员,行政/文员,辅助人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3,T,1,4,T,21,22,23,24,25,部门决策,5,F,S,19,高层管理人员,中层管理人员,5,B,S,企业,决策,企业决策层,管理人员,M,anagerial,专业人员,P,rofessional,行政人员,A,dministrative,操作人员,O,perational,示例,职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）,GGS,职等,M,类,P,类,A,类,O,类,等级,职衔,等级,职衔,等级,职衔,等级,职衔,集团,经营单位,事业部,公司,21-22,M7,CEO,19-20,M6,副总裁,总裁,17-18,M5,总监,总监,总经理,15-16,M4,副总监,副总监,总监,总经理,P5,首席工程师,资深专员,13-14,M3,高级经理,部长,/,高级经理,部长,/,高级经理,部长,/,高级经理,P4,高级工程师,高级专员,11-12,M2,经理,经理,经理,经理,P3,主任工程师,主任专员,9-10,M1,主管,主管,主管,主管,P2,工程师,专员,7-8,P1,助理工程师,XX,助理,A3,资深文员,O4,高级技师,5-6,A2,高级文员,O3,技师,3-4,A1,文员,O2,技工,1-2,O1,工人,针对美的制冷家电集团的特点，建议职位类别（职位群,+MPAO,）与职衔（,M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4,）全集团标准化，而职位名称可以差异化,职能分类及职群,价值链（,Value Chain,）,M.E.Porter,利润,研发,生产,质量,营销销售,供应链,战略运营,财务会计,人力资源,信息技术,行政后勤,业务职能,支持职能,利润,职群,两类部门的定义,划分两类部门将有助于职位因素的理解,业务职能,支持职能,该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责；,对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门,主要支持职能,：,该部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响；,一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能,支持职能,：,该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响；,该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量,美的职群和职种（讨论稿）,职群职种表,职群（,function,）,职种（,sub-function,）,一,二,三,四,五,六,一、支持职能（,5,）,战略运营,战略企划,资本运作,财务会计,预算管理,财务管理,融资,资金结算,人力资源,招聘选拔,培训发展,薪酬福利,绩效管理,人事,信息技术,IT,规划,质量保证,基础维护,应用管理,行政支持,宣传,法务,行政,后勤,工程,审计监察,二、业务职能（,5,）,研发,技术研究,产品开发,试制测试,技术标准,生产,生产计划,工艺,设备管理,制造,质量管理,质量体系,质量控制,测试验证,营销销售,市场管理,销售,客户服务,供应链,采购,物流,仓储,职位分类矩阵,(,层级一,):,示例,类别,业务职能,支持职能,研发,生产,质量管理,营销销售,供应链,战略运营,财务会计,人力资源,信息技术,行政支持,M,类,研发部总监,平台开发室副主任,生产制造部部长,项目经理,车间主任,品质总监,品质总监助理,销售总监,业务经理,渠道管理经理,客户服务经理,战略发展总监,企划部部长,资本营运经理,财务总监,会计经理,人力资源总监,人力资源总监助理,信息部部长,IT,规划经理,行政总监,工程部部长,法务部长,审计监察室经理,P,类,首席工程师,电气工程师,主任工程师,成本分析,体系管理,销售代表市场调研,技术支持,供应商管理,经营分析,投资管理,财务分析,资金管理,考核,培训,招聘,网络管理,ERP,实施,公关宣传,律师,A,类,资料管理,工艺文件管理,筛选员,塑料检验员,800,话务员,赠品管理,配件运输管理,出纳,人事管理,资料管理,文秘,接待,话务,O,类,生产组长,技术工人,搬运工,保洁员,司机,示例,职位分类矩阵（层级二）：示例,职位分类矩阵,职群,人力资源,职种 职类,领导类,招聘选拔,人力资源开发,薪酬福利,绩效管理,人事,M,类,人力资源总监,招聘经理,培训经理,薪酬福利经理,绩效经理,P,类,招聘专员,培训专员,薪酬专员,绩效专员,A,类,人事专员,O,类,职位分类对后续工作的影响,建立人力资源数据统计的框架、为人才结构的评估和优化做准备,帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估,为后续人力资源改进工作奠定基础，如：薪酬数据分析、员工能力模型、晋升通道、培训课程设计等等,研讨会议程,职位模块培训与练习,1,职位分类,职位分析与职位说明书,明确各自角色与工作计划,2,职位分析与职位说明书目录,简介,职位说明书样本,1,分解部门职责,2,填写职位信息,3,职位设置目的,4,描述关键职责,5,描述任职要求,什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？,是什么,为什么,贯彻公司战略,界定职位职责,职位价值评估,招聘和调配的标准之一,衡量人岗匹配程度的标准之一,帮助新员工明确工作职责,职位说明书是明确职位设置目的、主要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一,职位说明书,部门名称,职位设置目的,关键角色与职责,任职要求,职位名称,制定职位说明书的依据,公司战略,组织结构设置,职位,角色,角色,职责,职责,职责,任务,任务,任务,知识、技能、经验、教育,任务,任务,任务,任务,任务,任务,职位七因素,知识、技能、经验、教育,职位七因素,知识、技能、经验、教育,职位七因素,部门职责,做正确的事情,正确地做事,职位、角色、职责、任务举例说明,职位：人力资源总监,角色,1,：战略合作伙伴,角色,3,：人力资源技术主导者,职责,1,：企业文化管理,任务,1,：员工晚会,角色,2,：业务变革促进者,职责,2,：组织结构调整,职责,3,：领导人继任计划,任务,2,：员工意见调查,任务,n,：优秀员工嘉奖,职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响,职位,分析,职位,说明书,固定薪酬,市场,比较,职位,评估,职,等结构,第一步：将部门职责分解到职位,(II)-,明确部门职责和职位设置,人力资源总监,职能,HR,经理,研发,营销,人力资源经理,薪酬福利,招聘配置,培训开发,组织发展经理,战略合作伙伴,业务职能合作伙伴,(generalist),人力资源技术提供者,(specialist),行政事务专家,各岗位的角色,：,人事主管,员工手续,HR,系统维护,组织发展主管,业绩管理,制造,其他,集团人力资源部部门职责,:,负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合作伙伴角色,负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪酬、绩效、培训、考核等工