单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书,*,PPT,文档演模板,Office,PPT,服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书,2024/11/17,服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书,服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书2023/9/9服装公司,1,职位评估体系,对*公司公司薪酬现状进行分析（包括*公司公司薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、员工观念及员工满意度等）,分析*公司公司支付理念，明确*公司公司的薪酬策略（市场定位、带宽、构成等）通过内、外部公平性的结合，有针对性地设计相应的薪酬方案,本次咨询项目内容及范围,对*公司公司的职位说明书进行合理修订，为评估做好准备,进行职位价值评估，形成职位等级矩阵，建立薪酬方案的内部公平性基础,项目内容,根据*公司公司公司发展状况、高管及核心业务人员的目前薪酬激励执行情况，借鉴同行业实践，设计更具激励与保留作用的长期激励计划,绩效管理体系,对*公司公司绩效评估及管理现状进行分析,根据*公司公司战略目标以及业务特点，进行科学合理的绩效指标设计以及绩效合同编制,建立相应的绩效管理制度,薪酬管理体系,长期激励计划,服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书,职位评估体系对*公司公司薪酬现状进行分析（包括*公司公司,2,本次咨询项目应实现的目标,绩效评价的公正性,促进人员管理稳定,人工成本合理控制,实现公司绩效增长与人工成本支出的匹配，,做到“把奖金给有贡献的人”,确保对人员短期绩效和长期绩效的公正评价,做到人员能“用得好，淘得掉”,通过多种激励方式的组合保证人员的吸引力,做到人员能“引得进，留得住”,通过保证贡献与回报的匹配发挥薪酬的激励性,做到“把机会给有潜力的人”,调动工作的积极性,建立适应*公司公司发展需要的，科学、规范、有效、操作性强的绩效管理体系，顺利完成薪酬改革,服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书,本次咨询项目应实现的目标绩效评价的公正性促进人员管理稳定人工,3,项目构成、实施方法及预期成果,服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书,项目构成、实施方法及预期成果服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建,4,咨询顾问工作步骤,咨询顾问整个服务过程包括诊断、设计及实施阶段，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍咨询顾问的工作进程、重大发现和建议，并与客户进行充分沟通确认。,项目作业计划,2,职位评估体系,1,项目诊断,4,薪酬管理,体系,5,项目实施指导,实施评估报告,实施过程培训,与辅导,项目实施计划,诊断阶段,设计阶段,实施阶段,Step 4B,薪酬市场定位策略,薪酬结构与水平,Step 1.1,Step 5.3,Step 5.2,Step 5.1,Step 4.2,Step 4.1,项目管理 管理培训 职业团队建立,项目诊断报告,Step 1.2,Step 2.1,职位说明书澄清,3,绩效管理,体系,关键绩效指标制定与管理,绩效管理手册,Step 3.1,Step 3.2,Step 2.2,职位价值评估矩阵,薪酬管理手册,Step 4.3,服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书,咨询顾问工作步骤 咨询顾问整个服务过程包括诊断、设计及实施阶,5,工作时间,*公司公司提供的支持,详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定,诊断报告,咨询顾问的工作成果,工作内容概述,战略识别及执行状况诊断,战略梳理与确认，明确客户的远景和战略目标,现行薪酬运行状况诊断,主要活动,制定调研计划,制定访谈安排表,准备调查问卷,访谈记录整理,资料阅读/分析,分行业薪酬数据准备,分子公司区域和规模进行薪酬水平对比分析,5个工作日,1 项目诊断,提供相关战略规划文本及执行阶段文本,企业数据,现行组织机构图及员工名册,现有人力资源管理相关制度,协助顾问团队开展诊断工作,确认咨询顾问的工作成果,服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书,工作时间*公司公司提供的支持详细项目计划，包括对项目参与各,6,咨询顾问审视,视角,管理层访谈理论/实施方案研究,人力资源,机制诊断,问题分析,设计思路,使命/,远景,审视阶段,组织设计,人力资源体系,远景,经营战略,远景,人力资本体系,经营战略,组织,组织结构：,职能设计；,管理幅度；,权力架构；,组织形式；,-,业务流程：,技术流程；,价值链；,业务流程；,-,公司策略：,远景、使命,市场策略/目标客户；,竞争战略；,业务组合；,-,信息技术：,信息技术配置；,网络管理；,-,企业战略,业务集成,战略,人力资本,战略实施,战略性的人力资源计划,组织设计,绩效管理,结构,体系,员工,咨询顾问在此阶段将全面审视*公司的核心业务流程、组织架构、管理状况、人力资源管理目标；并且审计的重点还将放在薪酬、绩效管理体系方面，多角度、全方位地对*公司进行薪酬,和绩效体系的审计。,组织架构,业务流程,信息技术,1.1、项目调研与分析,服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书,咨询顾问审视人力资源问题分析设计思路使命/审视阶段组织设计,7,1.2、项目启动与项目诊断,本阶段工作将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。,诊断结果沟通,就诊断中发现的问题向*公司公司高层领导汇报交流,在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识,诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究,工作方法,相关人员访谈,资料收集与分析,内部讨论,问卷调查,面向本项目涉及的全体人员发放诊断调查问卷,企业资料收集与分析,行业标杆企业资料收集与分析,对本项目涉及的管理人员以及员工代表分别进行单独访谈,服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书,1.2、项目启动与项目诊断本阶段工作将形成项目的基本假设，是,8,本环节包括职位澄清与职位评估两部分内容。其重点是明确组织结构的最小组成单位职位在组织中的定位和相对价值。这是人力资源其他管理环节建立的基础。,一、职位澄清,顾问师根据对组织的理解、业务目标、部门职责、个人职责及任务等投入因素来确定包括工作性质与工作水平的职位描述产出，从而编制基准职位的职位说明书，界定职位信息、职责描述、工作关系、能力及任职要求等等。同时也会对其他职位说明书编写进行培训和指导。,二、职位价值评估,职位评估是用来衡量职位之间的相对价值，系统客观地决定相关工作的等级的过程。通过能反映各职位工作内容、确定职业及提升的路径、建立等级结构、决定薪资范围以及确定利益分配。,工作步骤,顾问师对*公司的基准职位进行相对价值评估，提取对于所有职位工作的共同因素，以及评估工作的对比价值，其比重反映了不同因素的重要性，并且每一因素都有一分数范围。顾问师根据评估结果生成职位级别矩阵。,此部分工作，需要*公司同事的大力配合，并将同行业，或同类型岗位的价值分布结果作为级别矩阵确定的参考依据。,时间安排,6个工作日,交付成果,职位分析培训,职位说明书编写培训,基准职位说明书,基准职位级别矩阵,2 职位评估体系,服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书,本环节包括职位澄清与职位评估两部分内容。其重,9,咨询顾问将提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估准备，同时将,运用独立研发的岗位价值评估工具进行岗位价值评估,2.1 职位评估体系,服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书,咨询顾问将提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及,10,职位价值,评估体系,投入,参量,产出,评估系统,级别1,职位等级,薪酬等级,薪酬结构,级别,￥,公平性/竞争性,分析,参考市场、,公司支付,能力,确定薪酬,水平,程序:职位评估委员会/咨询顾问项目组成员,人力资源部/咨询顾问项目组成员,现行薪酬结构,￥,￥,基准职位,职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据,1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；,2,.,审定职位说明书；,3.收集有关资料,1.熟悉各评估要素的定义及等级划分,2.掌握职位评估方法,3.了解职位评估流程,1.确定各要素权重；,2.形成量表；,3.提交讨论确认,1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；,2.评估模型测试,3.对发现问题进行调整。,阶段6,评估结果调整与审批,阶段5,实施评估,阶段4,评估指导,阶段3,实施设计,阶段2,熟悉要素及方法,阶段1,成立评估委员会,1.职位与评估要素配比；,2.评估委员会成员分别对各职位进行评价；,3.汇总评估委员会成员的评价结果。,1.对评估结果进行数据转换,2.形成公司职位排序,3.由外部咨询顾问对结果进行校审,4.提交总经理审批,职位评估流程,级别25,2.2 职位评估体系,服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书,投入 参量,11,4.简要描述各部分的主要责任,5.指出工作频率，,可能的情况下，,说明占用时间的比率,6.合并相关行为并加以标题以便使用,3.分析任务并归类相关任务,2.指出每项工作的目的或目标,1、明确列举必须执行的任务,集团人力资源部（副）部长,XXXX,集团职位描述书,一、基本信息,职位名称：人力资源部（副）部长,所在部门：集团人力资源部,职位定员：,1,所辖人数：,3,职位编码：,编制日期：,2005,-,5,-,18,二、职位目标,三、主要关系,直接上级,直接下级,内部沟通,外部沟通,四、职位职责,五、素质要求,所需学历,工作经验要求,能力要求,六、工作环境与强度,任职者确认：,部门经理审批：,集团人力资源部审核：,日期：,日期：,日期：,举 例,2.3 职位评估体系,服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书,4.简要描述各部分的主,12,部门,岗位,部门经理,高级主管,主管,专员,操作人员,市场营销部,市场营销经理,市场高级主管,企划主管、市场拓展主管,销售高级主管,区域主管、平面设计主管、销售分析主管、直营店店长、托管店主管、工程监理主管,销售统计专员,客户关系主管,客服专员、售后修改,仓库主管,仓库统计专员,打包、打单等,高级督导,督导,导购专员,设计开发部,设计开发经理,高级设计师,设计师、买手、陈列设计主管,助理设计师,开发高级主管,版师,样衣工,生产部,生产经理,计划主管、工艺主管、仓库主管,排版师、生产统计专员、面料仓库员、辅料仓库员、面料缩水,裁剪（缝制、整理）车间主任,裁剪（缝制、大烫、锁定）组组长、专机、挂吊牌,手工、机工等,质量部,质量经理,质量主管,检验员、面料检测、吊牌检验,财务审计部,财务审计经理,财务分析主管、审计主管,成本会计、往来会计、出纳,营销统计专员、直营托管统计专员,采购部,采购经理,采购主管,面料采购专员、面料开发专员、辅料采购专员,司机,人力资源部,人力资源经理,绩效主管、招聘培训主管,绩效专员、人事助理,举 例,2.4 职位评估体系,顾问师为某企业通过评估生成的职位级别矩阵,服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书,部门岗位部门经理高级主管主管专员操作人员市场营销部市场营销,13,工作时间,协助顾问团队开展沟通工作,现有绩效考核制度,提供相关资料和信息,各层面关键绩效指标修正,参与项目研讨及方案修订,确认顾问师的工作成果,*公司公司提供的支持,关键绩效指标库,绩效合同设计,绩效管理手册,相关培训,咨询顾问的工作成果,工作内容概述,6个工作日,一、关键绩效指标库,咨询顾问通过前期对*公司公司业务状况的了解，结合行业经验，进行各职能部门层面的关键绩效指标提取，形成关键绩效指标库。在此过程中，咨询顾问将分别与相关人员召开研讨会，以保证关键绩效指标的合理性和可操作性。,二、员工绩效合同,绩效合同是绩效管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作绩效进行确定与考量而订立的协议。咨询顾问根据确定的基准岗位完成相关绩效合同的编写，并在实施环节指导*公司公司的相关人员完成其他职位的绩效合同编写。,三、编写绩效管理手册,咨询顾问通过绩效管理手册明确*公司公司绩效管理的组织形式，绩效评估与定期回顾的具体实施要求，界定绩效指标管理的职责分配