单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,矩阵型组织结构建立之前须解决的问题,如果每个职能单位只负责项目一方面，而其他方面由别的部门实施，如何去创造一个协作的环境？,由谁来决定项目中哪个因素最重要？,一个职能单位（按垂直结构运作）如何回答问题，并实现与其他项目一致的项目目标和目的？,问题解决关键：,取决于项目经理和职能经理之间的相互理解,XXX,项目经理只考虑什么对自己的项目有利，,职能经理认为自己的部门比任何项目都重要。,1,建立项目管理者和职能管理者之间的良好关系并不容易，,尤其是在组织结构正处于从职能型向项目管理型转变的过程中,。,核心：,项目管理部门与职能管理部门相互信任关系的建立,2,组织转变过程中的可能发展过程,即使存在问题，项目与职能部门管理人员都,否认问题的存在,当问题最终暴露，双方管理人员相互指责,随着相互信任的建立，双方管理人员,都愿意对其中部分问题负责,项目与职能部门管理人员面对面接触，,以解决问题,项目与职能部门人员开始正式或非正式地,预测可能出现的问题,3,矩阵型组织结构的适用范围及特点,适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司。,上海世博土地控股有限公司,面对多项目管理中可以采用的组织结构,4,项目型企业环境下的职责分工,项目决策层,项目经理,项目管理成员,职能管理成员,监督,指导,计划,控制,组织,/,协调,执行、支持,5,万科用十年时间完成了自己的,专业化进程,，接下来的十年，提出的方向是“,精细化,”。精细化是在专业化的基础上更进一步，就是在专业的领域，用专业的方法做事情。如果说“专业化”回答的是“做什么”的问题，那么“精细化”回答的就是“如何做得更好”。,万科这二十年中，,在多元化中做减法，在区域扩张中做集约化，在专业化中做精细化，在产品领先中做技术创新,，比国内其他优秀企业提前十年从经验上摸索出公司增长的减法原理。,万科：告别粗放的多元,6,万科：简单降低复杂性成本,企业的复杂程度决定了其内部交易成本伴随规模增长而增长的速度，也就决定了企业可能的最大规模。因此，保持企业的简单至关重要。而万科之所以为业界称道，一个重要的理由是，这是一个简单的企业。,业务简单,公司治理结构简单,企业与员工的关系简单,员工之间的关系简单,7,在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。,规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，很大程度上也是规范的结晶。,规范：遵守规则的人最轻松,8,施工总承包单位,监理单位,VANKE,项目部,VANKE,设计部,VANKE,客户服务中心,VANKE,工程管理部,VANKE,采购管理部,VANKE,成本管理部,VANKE,物业管理公司,万科工程管理模式图,设计单位,招标代理单位,造价咨询单位,VANKE,配套部,9,设计部,上海万科,业主代表（万科华漕项目部）,招投标代理,造价咨询,直接供货,设计单位,施工总包,A,项目经理,设计协调组,工程监理单位,发包采购与合同管理支持组,施工管理组,指令关系,协调关系,配套部,采购管理部,施工总包,B,施工总包,C,供货单位,A,供货单位,B,供货单位,C,成本管理部,图,2-1,万科华漕项目,实施组织结构图（讨论稿）,项目管理办公室,（配套支持）,万科华漕项目,实施组织结构图（讨论稿）,工程管理部,10,一个成熟、优秀的项目经理到底需要具备哪些素质？,11,项目经理的地位,项目经理,项目负责人,负责项目的组织、计划及实施过程，以保证项目目标的成功实现，是,项目小组的灵魂,。,12,项目经理的角色,整合者,沟通交流人,团队领导,决策者,氛围营造者,13,项目经理的特点,项目经理应该是个,通才,，不一定是某一领域的专家，但具备丰富的经验与广阔的知识背景。,在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，决定任务、期限及所需资源，不决定具体操作方法。,在解决问题方面，应具备系统、综合的能力,14,项目经理所需具备的主要技能,项目管理,业务技能,技术背景,项目管理,业务技能,技术背景,一个重新设计航空器机翼的人研发项目的项目经理,项目管理,业务技能,技术背景,领导一个集成多种信息和电信技术的,60,人,IT,咨询企业的项目经理,15,项目经理角色的转变,挑战,!,技术专家,角色的转变,项目经理,80%,技术问题,20%,人际关系及管理,20%,技术问题,80%,人际关系及管理,如果一个项目经理只顾去解决技术问题，,谁去管理项目？,16,优秀项目经理所应具备的素质？,紧盯目标,好的项目经理应当使团队成员协同一致，紧盯目标。他可以凭自己在特定行业的经验，凭着对于项目目标的准确理解，也可以凭借一时的灵感。,项目经理是否作到这点可从阶段目标完成情况作出判断。,17,优秀项目经理所应具备的素质？,从容驾驭,好的项目经理应能娴熟地控制局势，使团队行动目标明确，同时认真对待拖沓现象。他能使团队绕开礁石，即使出现问题也能迅速修正。,是否作到这点要看项目经理是否有很好的预防性对策及出现问题后处理是否得当。,18,优秀项目经理所应具备的素质？,临危不惧,好的项目经理应能乐观地面对长期压力，并能够有效鼓舞士气。,是否作到这点可从团队成员状态上看出，如果他们感受到的压力太大以至于影响了工作，项目经理的表现就不是十分理想。,19,团结协同,好的项目经理能够使团队成员团结一致、发挥自己的能力共同致力于实现团队目标。他会照顾到个别成员的特殊情况，但无论如何一定会使整个队伍灵活高效。,是否作到这点要看队员的状态及感受。如果每个队员都感到团队正紧密协同向目标前进，那就表示项目经理的工作富有成效。,优秀项目经理所应具备的素质？,20,目光远大,好的项目经理非常清楚并密切关注整个项目的全局。他会特别注意一些重要的细节以防出现问题，同时又不会迷失在细节中而失去对全局的把握。,项目经理是否作到这点要看他是否在项目进程中每一阶段都能准确判断出工作的优先顺序。,优秀项目经理所应具备的素质？,21,有章有法,好的项目经理实时明确项目目标与进度。他能够有效激励团队成员使他们保持斗志。,如果团队成员斗志昂扬，项目经理的工作就值得称道。,优秀项目经理所应具备的素质？,22,未雨绸缪,好的项目经理能够深刻体察队员的心理感受。他能敏锐发现队员情绪低落的迹象，更重要的是他对这种情况有预先准备，能够迅速及时的重新调动队员的积极性，使项目回到正轨上来。,优秀项目经理所应具备的素质？,23,项目经理的核心技能,团队组建,冲突解决,项目管理（,特别是计划编制,）技能,公共关系技能,业务技能,领导技能,谈判和沟通技能,挑战风险的勇气,战略眼光,千军易得,一将难求,24,与进度有关的单位与影响进度的因素,进度,与项目审批有关的政府部门,开发单位,设计单位,施工单位,材料、设备供应单位,资金供应单位,外围工程单位（水、电、煤、通讯,.,）,毗邻单位,技术原因,组织、协调原因,气候原因,政治原因,资金原因,人力原因,物资原因,基地条件,25,序号 时间访问部门访问人员,11 11.30,下午审计法规处 高维贵 处长,12 11.30,下午总工办 许玉洁 副总工程师,（兼机电动力处 处长）,13 12.1,上午弱电工程处 崔子辉 副处长,14 12.1,上午规划设计处 钟维新 处长,15 12.1,上午航站楼工程处 于洪才处长,16 12.1,中午计划财务处 吴秀茹处长,17 12.1,中午航站楼监理部欧阳光辉 总监助理,18 12.1,下午飞行区工程处 覃真宁副处长,19 12.1,下午综合工程处 赵友宇处长,20 12.1,晚上机场指挥部胡金明 副总工程师,21 12.4,上午机场指挥部何正才副指挥,（续表）,26,主航站楼,广州新白云国际机场航站区进度计划编制数据字典,27,(2)总进度纲要的内容,1.C-01,广州白云国际机场迁建工程总进度纲要（二级汇总）,2.C-02,广州白云国际机场迁建工程总进度纲要（三级汇总）,3.C-03,飞行区工程总进度纲要（横道图）,4.C-03N,飞行区工程总进度纲要（网络图）,5.C-04,航站区工程总进度纲要（横道图）,6.C-04N,航站区工程总进度纲要（网络图）,7.C-05,综合工程,其它,生产主体工程总进度纲要（横道图）,8.C-05N,综合工程,其它,生产主体工程总进度纲要（网络图）,9.C-06,综合工程,生产辅助及生活、行政设施总进度纲要（横道图）,10.C-06N,综合工程,生产辅助及生活、行政设施总进度纲要（网络图）,11.C-07,航管工程总进度纲要（横道图）,12.C-07N,航管工程总进度纲要（网络图）,13.C-08,供油工程总进度纲要（横道图）,14.C-08N,供油工程总进度纲要（网络图）,15.C-09,南航基地工程总进度纲要（横道图）,16.C-09N,南航基地工程总进度纲要（网络图）,28,