单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,平衡记分卡的理论与实施初探,?,理论篇,?,实施篇,1,第一篇,理论篇,?,平衡记分卡的基本形式,?,平衡记分卡体现的管理思想,?,平衡记分卡的本质,2,平衡记分卡的基本形式,财务方面,从组织愿景和战,略出发,为获得财务成功，我们应当在股,东面前如何表现,实际,目标,措施,将绩效考核指标,分解为四个方面,客户方面,为了实现我们的愿景，我们应该,在顾客方面如何变现,实际,目标,措施,内部业务方面,愿景和战略,为了满足股东和顾客，我们必须,擅长哪些业务过程,实际,目标,措施,学习和成长,为了实现我们的愿景，我们应该,如何保持变革和改进的能力,供应商方面,如何满足供应商利益,实际,目标,措施,实际,目标,措施,社区方面,如何满足社区环境利益,实际,目标,措施,根据企业情况，可能加入,其它方面的指标，例如供,3,应商、社区绩效等,平衡记分卡体现的管理思想,均衡发展,?,财务目标,非财务目标,?,外部目标,内部目标,?,长期目标,短期目标,?,滞后目标,先导目标,?,结果目标,过程目标,?,管理目标,经营目标,共同实现业绩评估的完善，,促进企业长期发展,4,平衡记分卡体现的管理思想,财务目标,滞后目标,外部目标,结果目标,短期目标,经营目标,财务方面,为获得财务成功，我们应当在股,东面前如何表现,客户方面,为了实现我们的愿景，我们应该,在顾客方面如何变现,非财务目标,内部目标,内部业务方面,愿景和战略,为了满足股东和顾客，我们必须,擅长哪些业务过程,非财务目标,内部目标,长期目标,经营目标,长期目标,管理目标,先导目标,过程目标,先导目标,过程目标,学习和成长,为了实现我们的愿景，我们应该,如何保持变革和改进的能力,非财务目标,内部目标,先导目标,过程目标,5,长期目标,管理目标,平衡记分卡体现的管理思想,浚本固源,?,财务指标仅仅是过去经营管理行,为的结果，却无法揭示企业发展,的驱动性因素,?,企业作为一个生产力系统，其绩,效的改善并不依赖于自身，而依,赖于作用于绩效的各个组成要素,?,平衡记分卡站在系统的高度，指,出企业追求的财务目标背后的,“,推动要素,”,何在，能够提醒企,业管理层,“,浚本固源,”,，从利润,的源头开始，通过夯实发展基础,以追求利润，而非急功近利式地,追求利润，从而促进企业长期发,展,6,平衡记分卡体现的管理思想,探询发展的推动因素,学习及成长,L&G,目,标,分,解,我们能够不断改,善及创造价值吗？,?,产品开发和研制,?,绩效考核机制,?,组织设计和变革,?,人力开发和员工,职业规划,?,学习型组织,内部流程,Process,我们必须在哪些,领域具有杰出的,专长？,?,生产计划控制,顾客,Customer,客户如何看待我,们？,?,分销渠道,?,内部控制要求,?,客户信用管理,?,客户关系管理,（,CRM),?,定单流程,财务,Financial,我们在股东眼中,的表现？,?,利润要求,?,成本控制要求,?,预算控制力度,?,融资要求和使用,效率,?,长期和短期资金,需求,?,生产现场控制,?,采购政策、采购,流程设计,?,库存控制,?,生产柔性及及时,制生产（,JIT),?,物流配送,7,?,信息制度,平衡记分卡的本质：战略管理和系统管理的工具,BSC,导向的战略管理模式和流程,SWOT,分析,将战略演绎成行动和业绩,反,馈,使命,/,愿景,/,长期,目标,建立,外部因素,分析,?,战略分解,?,设定目,客户,确定公司,战略,?,目标设定,?,指标设定,标值,?,制定行,动方案,衡量和评,估业绩,BSC,反,馈,内部因素,分析,SWOT+,BSC,BSC,BSC,1,、管理意义,建立：使命,/,愿,景,/,核心价值,/,长,期目标,2,、战略分析,影响战略的内外,部因素分析,3,、战略选择,通过选择和评估,系统，建立战略,8,4,、战略执行,战略执行与跟,踪,5,、战略控制,反馈与战略绩,效考核,平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具,实现战略的导航图,业绩提升,财务,方面,赢利性指标,成长性指标,客户,方面,操作优秀程度,客户满意程度,产品先进程度,内部,方面,核心业务系统,公共关系管理,客户关系管理,产品研发体系,学习和,成长方,面,核心能力,9,先进技术,公司文化,战略分解,平衡记分卡的本质：也是一种战略分解工具,战略分解与目标分解相结合，,平衡,记分卡可以将公司目标分解至个人,公司,目标,部门,目标,个人,目标,平衡记分卡导,向的目标分解,平,衡,记,分,卡,导,向,的,战,略,分,解,财务目标,客户目标,内部流程目标,学习与成长目标,10,第二篇,实施篇,?,BSC,的适用性,?,实施,BSC,容易出现的问题,?,BSC,成功实施的要素,?,BSC,的实施流程,?,BSC,实施的关键步骤,?,如何将,BSC,用于,HRM,11,平衡记分卡的适用性,平衡记分卡可用于不同生命周期阶段的企业，但,实施重点与企业所处的生命周期阶段密切相关,组,织,复,杂,程,度,企业面临危机,?,管理危机,企业面临危机,?,战略危机,企业面临危机,?,生存危机,BSC,价值重点,?,检视管理不足,?,推动持续发展,BSC,价值重点,?,加强战略管理,?,促进战略沟通,企业面临危机,?,丧失活力危机,BSC,价值重点,?,明晰企业战略,?,制订行动方案,BSC,价值重点,?,推进产品创新,?,强化绩效管理,昆明,商业银行,创业阶段,成长阶段,12,成熟阶段,衰退阶段,企业成熟度,平衡记分卡实施中容易出现的五大问题,实施,BSC,需要避免,出现的问题,缘木求鱼,单纯从员工绩效考核,目的出发来发挥平衡,计分卡作用，导致,BSC,实施本末倒置，,捡芝麻而丢了西瓜,盲人摸象,企业缺乏明确的发展战略，,导致,BSC,实施,“,无的放矢,”,不胜药力,BSC,实施前组织内部没,有进行足够的宣传、培,训与沟通，导致实施失,败,五大问题,药不对症,分解过度,利用,BSC,将指标层层分,解至个人，但企业缺乏,BPR,等信息化数据采集,工具，引起过高管理成,本，导致实施失败,对相关目标没有没有制,订出明确的绩效考核指,标，导致,BSC,实施流于,形式，无法发挥其战略,绩效考核工具功能,13,平衡记分卡成功实施的要素,BSC,成功实施要素,高级管理层的承,诺和支持以及管,理层克服困难的,决心,制订实施,BSC,的规划，,战略指标的,构建与分解,强化企业战,略管理能力，,并在,BSC,实,施前进行足,够的宣传,和培训,运用信息,系统沟通,战略、跟,踪绩效并,及时调整,平衡记分卡,成功要素,连接能力发展,和浮动薪酬,提升人力,资源成为,企业管理,者的战略,伙伴,14,平衡记分卡的实施流程,阐明愿景,确定评价标准,处理、分析及分解数据,制订措施,实施及反馈,?,阐明愿景,?,组建评价,?,历史数据的,?,数据综合处,?,按分解的指,与战略目,标,?,沟通与教,团队,?,建立评价,收集,?,预测未来数,理,?,数据的分析,?,数据分解到,?,各个层面实,标制订各个,层面的措施,施措施,?,实施的反馈,?,修正指标,标准,?,评价指标,据,?,专家打分确,育,?,达成共识,的确定,定各指标的,权重,企业、部门、,个人,事先拟订平衡记分卡的实施规划,15,平衡记分卡的实施流程,平衡记分卡实施流程的具体说明,（,1,）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。,（,2,）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。,（,3,）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。,（,4,）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。,（,5,）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并,对数据进行综合处理、分析。,（,6,）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动,的因果关系。,（以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化,为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平,衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。）,（,7,）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算,相结合。,（,8,）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。,（,9,）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。,（,10,）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。,16,平衡记分卡的实施流程,示例：,典型,BSC,项目实施,进度表,项目实施过程,一、项目计划,1.,战略分析,2.,战略目标及范围,3.,界定任务及资源,4.,制订全面的计划,5.,设定事件的转折点,6.,大概预算,二、建立指标体系,7.,管理层的沟通及员工的教育,8.,组建实施团队,9.,目前业务流程的分析,10.,重组业务流程,11.,界定责任,12.,再次沟通达成共识,13.,建立评价指标体系,14.,解释、归类指标体系,三、数据综合处理,15.,数据的收集,16.,数据的处理,17.,数据的分析分解,四、制定措施和实施,18.,分析因果及平衡关系,19.,制定措施及实施,五、反馈及修正指标,总,计,公司所需天数,5,咨询公司所需天数,5,20,10,5,3,10,10,40,28,17,平衡记分卡实施关键步骤一,将企业战略转化为部门、个人的行动，,定义行动方案和任务,明,晰,企,业,战,略,和,要,注,重,的,关,键,绩,效,领,域,明,确,各,个,角,度,的,目,标,设,定,各,个,目,标,的,绩,效,考,核,指,标,设,定,各,个,指,标,的,目,标,值,明,确,达,到,目,标,值,的,行,动,方,案,18,定,义,各,个,行,动,方,案,的,任,务,将,任,务,分,解,至,部,门,将,部,门,任,务,分,解,至,个,人,平衡记分卡实施关键步骤一,将企业目标转化为部门、个人,目标，逐级进行考核,公司战略和目标,遵循原则,?,应通过局部的有所,侧重，达到整体的,平衡；不可在部门,和个人层面片面地,理解,“,平衡,”,部门战略和目标,应根据部门职能，制,订部门发展战略和绩,效考核目标,应根据个人岗位描述，,制订个人发展战略和,绩效考核目标,19,个人战略和目标,平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,平衡记分卡评价指标体系的建立流程,目标分,解,2,阐明愿景,1,将目标,分解为,指标,3,指标分,解,4,?,明确企业,愿景和战,略目标,?,将企业战,略目标分,解为四方,面的目标,?,将四个方,面的目标,细分为不,同角度的,指标,?,将不同角,度的指标,细分为具,体的指标,20,平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,示例：平衡记,分卡评价指标,体系,财务指标,1,第二层指标,第三层指标,净资产收益率,总资产报酬率,资本保值增值率,销售利润率,成本费用利润率,总资产周转率,流动资产周转率存货周转,率,应收账款周转率,不良资产比率,资产负债率,流动比率,速动比率,现金流动负债比率,销售增长率,资本积累率,总资产增长率,三年利润平均增长率,三年资本平均增长率,固定资产更新率,盈利指标,财,务,指,标,资产营运,偿债能力,增长能力,21,平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,示例：平衡记,分卡评价指标,体系,顾客指标,2,第二层指标,第三层指标,顾客购买成本,顾客销售成本,成本,顾客安装成本,顾客售后服务成本,质量控制体系,质量,废品率,退货率,准时交货率,及时性,产品生产周期,顾客回头率,顾客忠诚度,流失顾客人数,挽留顾客成本,新顾客人数,吸引新顾客能力,新顾客比率,吸引顾客成本,占销售总额的百分比,市场份额,占该类总产品百分比,顾,客,指,标,22,平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系,示例：平衡记,分卡评价指标,体系,企业内部运作指标,3,第二层指标,第三层指标,R&D,占总销售额的比例,R&D,投入回报率,新产品销售收入百分比