单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,帕玛拉特,V.S.,安然,欧美模式的失败,?,1.,安然简介,安然公司成立于,1985,年,，,经历了四大步跨越，从名不见经传的一家普通天然气经销商，逐步发展成为世界上最大的天然气采购商和出售商，世界最大的电力交易商，世界领先的能源批发做市商，世界最大的电子商务交易平台,。,开创了新的天然气现货交易模式。,将公司核心业务由天然气转为动力和发电领域,引入天然气方面的衍生产品交易,进军电子商务，创建因特网交易平台,1.,安然治理失败原因,舞弊三角,动机,机会,态度,1.,安然治理失败原因,1.1,动机,维持股价和债务评级的压力,公司长期具有高成长性概念,高管的个人利益,高管通过公司获取高额收益,1.,安然治理失败原因,1.2,机会,公司特性,复杂的企业结构,纵向持股 横向持股,控股子公司的组织形式,选择有限责任公司，,可以不缴纳公司所得税,关联交易,大量使用股票提供担保来进行融资,出卖资产的收入作为业务收入，虚构利润,不断制造概,念,在关联企业中进行“对倒”,1.,安然治理失败原因,1.2,机会,公司特性,财务报表问题,以复杂的财务结构掩盖存在的问题,采用了“盯市（,mark-to-market,）”的会计制度,通过所谓的“特殊目的实体”（）等方式，增加了不记入资产负债表的交易业务,钻了美国通用会计准则（）的空子，在财务报表中不如实反映负债,1.,安然治理失败原因,1.2,机会,监管不力,安达信明知安然公司存在财务作假的情况而没有予以披露,安达信承接的安然公司的业务存在利益冲突,安然公司财务主管人员与安达信存在利害关系,安达信,销毁文件，妨碍司法调查,1.,安然治理失败原因,1.3,管理层态度,缺乏良好的职业操守,发现亏损时选择隐瞒事实继续造假,过于激进,解决问题的措施过于冒险，错失最后的机会,2.,帕玛拉特治理失败原因,2.1,动机,食品行业多元化,行业多元化,90,年代意大利开始了大规模的私有化,2.2,机会,内部治理机制无法制衡,家族集团在企业中占有绝对数额的股份,没有强有力的机构投资者向董事会派驻董事以制约大股东,意大利证券监管机构,Consob,监管不力,2.,帕玛拉特治理失败原因,2.2,机会,外部治理机制失效,在欧洲大陆国家，公司治理主要以银行为主。在这种模式下，公司控制权市场不发达，很少发生故意购并行为。,家族企业的高层一般都是家庭成员，因而另一种外部治理机制,经理市场在家族企业中无法发挥作用。,意大利属德日公司治理模式，允许作为上市公司债权人的银行持有公司股份，从而影响上市公司的行为。,国际银行,利用自己的影响为赚取手续费而惟利是图，并没有对帕玛拉特形成有效的监督,2.,帕玛拉特治理失败原因,2.2,机会,注册会计师推波助澜,审计帕玛拉特在开曼群岛的子公司,Bonlat,财务报表的均富会计师事务所,对于帕特马拉的资产流失没有起到应有的审计职责,2.,帕玛拉特治理失败原因,2.2,机会,注册会计师推波助澜,审计帕玛拉特在开曼群岛的子公司,Bonlat,财务报表的均富会计师事务所,对于帕特马拉的资产流失没有起到应有的审计职责,2.,帕玛拉特治理失败原因,2.3,管理层态度,公司创始人坦齐承认，他曾向家族公司转移过,5,亿欧元的资产，并希望用自己持有的公司股票偿还给投资者。言下之意，他虽然挪用了资产，但只要还了就行。对于财务欺诈，坦齐说他只知道大略数字，至于如何操作的全是,CFO,的责任。公司,CFO,唐纳也是舞弊的参与者之一，而他说伪造银行文件以虚增资产、制造复杂财务结构隐瞒以负债等财务欺诈都是坦齐授意的，他只是执行而已。总之，管理层采取自欺欺人的说法，使自身行为合理化。,2.,帕玛拉特治理失败原因,3.,治理模式的国际比较,欧洲治理模式的劣势：,欧洲公司的所有权集中在少数人手中，一个大股东可能因此凌驾于公司之上，损害公司和其他中小股东的利益。,美国治理模式的劣势：,所有权分散，主要依靠外部力量对管理层实施控制，形成“弱股东，强管理层”现象，造成股东利益遭受损害。,公司治理,所有者对公司的经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排（这套制度安排包含了对利益机制的设计和对决策机制的设计）。,旨在使公司行为与法律义务和社会一般期望相一致的一整套制度安排。,公司治理结构,法人治理结构，即由所有者、董事会和高级执行人员三者组成的一种组织结构和权力、责任关系。,公司法,对法人治理结构有基本规定。,公司治理模式,规范公司高层人员行为和公司行为的公司内部机制与外部机制的总称。,3.,治理模式的国际比较,3.1,美国模式,外部治理模式,股东大会,董事会,常务委员会,总经理,监事委员会,酬金委员会,提名委员会,财务委员会,公共政策委员会,美国公司的法人治理结构,3.2,德国模式,内部治理模式,股东（资方）,管理董事会,(,经营者阶层,),职工（劳方）,资方代表,监事会,劳方代表,德国公司的法人治理结构,德国公司的共同（联合）决定模式,公司运作实行两会制（,a two-tier board,），即监事会与管理董事会,适用于职工人数在,2000,名以上的股份公司、股份两合公司、有限责任公司。,监事会是公司中唯一的一个管理机构，其功能与规范化公司中的法规型董事会相似。监事会每年开会大约四次左右。,职工代表必须进入监事会，所占席位的比重与股东持平，但是，监事会的主席必须由股东出任，并享有额外的一票追加权。,由监事会聘任管理董事会成员。,管理董事会是公司的法人机构，掌握生产经营权，是实际的经营者阶层。中层、下层管理人员均由管理董事会即经营者阶层任命。,监事会对董事会的提案有否决权，但终审权掌握在股东大会手中,3.3,日本模式,内部治理模式,股东大会,董事会,常务会,总经理,(,社长,),监事会,检查公司财务,日本公司的法人治理结构,日本公司的董事会：机构与职责,由于股权结构上的特点，日本企业董事会主要由,内部董事,组成,董事会既是一个决策机构，在一定程度上也是一个业务执行机构，由代表董事和一般董事组成。,代表董事,也称业务执行董事，,一般董事,可被授予纯粹的内部业务执行权，并因此成为执行董事或常务董事。,董事会的常务委员会,是代表董事组成的机构，主要负责制订企业的发展战略和有关业务的开展。常务会形成的决议要交由董事会讨论通过，但只不过是履行一下法律程序而已。所以，董事会在很大程度上流于形式。,日本公司的董事会：董事产生过程,董事候选人的三个,标准,：（,1,）各重要部门或岗位的现任管理干部；（,2,）能维护所有者（主要指主银行或其他金融机构）的利益并得到所有者的支持；（,3,）在员工中享有较高的威望，能够得到员工们的认可。,新董事的产生,过程,：（,1,）,由现任总经理与几个资深顾问商讨后提出候选人；（,2,）向股票交易所提供每个候选人的履历、资格等背景材料；（,3,）交股东大会表决通过。,代表董事,由董事会全体投票选举产生，多由企业资深的、高层的管理者出任；总经理必须从代表董事中产生。,董事会在选聘总经理过程中所能发挥的作用是及其有限的，在许多情况下，往往是总经理、董事长、主银行或金融机构三方共同商讨并达成默契的结果。,英美企业,股权结构：英美等国企业特点是股份相当分散，个别股东发挥作用相当有限。银行不能持有公司股份，也不允许代理小股东行使股东权利。机构投资者虽然在一些公司占有较大股份，但由于其持股投机性和短期性，一般没有积极参与公司内部监控的动机。,治理模式特点：公众公司控制权掌握在管理者手中，在这样的情况下，外部监控机制发挥着主要的监控作用，资本市场和经理市场自然相当发达。经理市场的隐性激励和以高收入为特征的显性激励对经营者的激励约束作用也很明显。这种公开的流动性很强的股票市场、健全的经理市场等对持股企业有直接影响。这种治理模式被称为,“,外部治理模式,”,，也被称为,“,外部人系统,”,。虽然英美公司治理模式中，经理层有较大的自由和独立性，但受股票市场的压力很大，股东的意志得到较多的体现。这种模式也被称为股东决定相对主导型模式。,3.4,治理模式的国际比较,制度环境决定,德日企业,资本结构：在日本和德国，虽有发达的股票市场，但企业从中筹资的数量有限，企业的负债率较高，股权相对集中且主要由产业法人股东持有,(,企业间交叉持股现象普遍,),，银行也是企业的股东。在这些企业里，银行、供应商、客户和职工都积极通过公司的董事会、监事会等参与公司治理事务，发挥监督作用。这些银行和主要的法人股东所组成的力量被称为,“,内部人集团,”,。,治理模式特点：日本德国的企业与企业之间，企业与银行之间形成的长期稳定的资本关系和贸易关系所构成的一种内在机制对经营者的监控和制约被称为内部治理模式。相比较而言，日本公司的治理模式更体现出一种经营阶层主导型模式，因为在正常情况下，经营者的决策独立性很强，很少直接受股东的影响；经营者的决策不仅覆盖公司的一般问题，还左右公司战略问题，且公司长远发展处于优先考虑地位。而德国的治理模式更体现出一种共同决定主导型模式，在公司运行中，股东、经理阶层、职工共同决定公司重大政策、目标、战略等。,亚洲的家族企业,在东南亚国家、台湾和香港等地区，许多大型公众公司都是由家族控制的，表现为家族占有公司的相当股份并控制董事会，家族成为公司治理系统中的主要影响力量。这种模式形成的原因至少有两个方面。一是儒家思想文化和观念的影响；二是在三十多年前这些地区落后的情况下，政府推动经济发展过程中，对家族式企业的鼓励发展政策。这种家族式治理模式体现了主要所有者对公司的控制。在这种治理模式下，主要股东的意志能得到直接体现，这种模式也可称为股东决定直接主导型模式。但其缺点是很明显的，即企业发展过程中需要的大量资金从家族那里是难以得到满足的。而在保持家族控制的情况下，资金必然大量来自借款，从而使企业受债务市场的影响很大，始于,1997,年,7,月的东南亚金融危机也反映出家族式治理模式的弊病。,观 点,不同国家的公司治理规则不可能是相同的,不同组织的治理安排应该是有差异的,有效的治理结构应该是权变的,3.5,欧美治理模式改进,欧洲治理模式的劣势：,欧洲公司的所有权集中在少数人手中，一个大股东可能因此凌驾于公司之上，损害公司和其他中小股东的利益。,美国治理模式的劣势：,所有权分散，主要依靠外部力量对管理层实施控制，形成“弱股东，强管理层”现象，造成股东利益遭受损害。,美国治理模式的改进,发展机构投资者,通过收购兼并对管理层进行外部约束,依靠独立董事对董事会和管理层进行监督,健全监管体制和法律体系,欧洲治理模式的改进,削弱大股东权限,加强董事会权利,强化外部监督机制,引入独立董事,3.5,欧美治理模式改进,3.6,中国公司的治理框架,股东大会,董事会,经理,（高级职员）,监事会,股东大会是公司的权力机构。,董事长是公司的法定代表人。,公司职工,(,工会,),选举,选,举,聘任,选举,监督,监督,负责,负责,党组织,中国公司的法人治理结构,公司治理模式总结表,1.,法人治理结构的特点,二元结构，“新三会”,+“,老三会”,2.,法人治理结构运作的制度环境,市场有效性,公司资本结构,社会价值观,法律有效性,政府行为,较差,一股独大,较强的机会主义倾向和道德风险,较差,干预较多,3.,公司治理模式的优点,4.,公司治理模式的主要问题,一股独大；,股东行使权力中的信息问题、投票问题、决策效率问题；董事会和监事会的实际作用；治理环境较差，缺乏有效的外部治理机制；新老三会的关系,5.,公司治理原则的提出,1997,，上市公司章程指引；,2001,，上市公司治理准则（征求意见稿）；,2002,，上市公司治理准则；,6.,公司治理原则的特点,参照国外公司治理实践中普遍认同的标准；强调股东利益和股东的平等权益；强调规范控股股东行为；强调信息披露和两会建设；强调尊重其他利益相关者利益和公司的社会责任,“,一股独大”的后果分析,一股独大,股东大会,董事会,监事会,经理,大股东,意志,