单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,KA经营理念和绩效管理,PARKTA,2003年10月,KA经营理念和绩效管理PARKTA,1,内容提要,一、KA的特性,二、KA,的运作方向性,三、KA人员作业原则,四、KA绩效管理,五、KA谈判的基本要点,六、管理软件应用,七、部分KA简介,内容提要一、KA的特性,2,一、,KA,的特性,1-1,何谓主要客户？（定义）,销售潜力极大或具有高知名度的客户,Ex：CVS、,超市、量贩、百货、购物中心、速食店、游乐区或交通站,一、KA的特性1-1何谓主要客户？（定义）,3,1-2,主要客户之重要性,1、销售量大，影响匪浅,（,业绩、利润、产品、通路均衡性、媒体组合,）,2、未来零售通路之主流 7：3,3、悠关公司形象,1-2 主要客户之重要性1、销售量大，影响匪浅,4,1-3 KA,的三大形态,量贩店 hyper-market,大型综合超市hyper,仓储式商场warehouse,生鲜超市supermarket,便利店convenience store,1-3 KA的三大形态量贩店 hyper-market,5,1-3-1量贩店之特性,区分：HYPER及其WAREHOUSE,HYPER：商圈约5KM，市区OR市区边缘，面积6000-30000平方米，品项数1.2-10万种，毛利5-20%,WAREHOUSE：商圈约10-15KM，市郊，面积1万平方米，品项数3000-12000种，毛利5-10%,1-3-1量贩店之特性区分：HYPER及其WAREHOUSE,6,1-3-1,量贩店之特性 （续）,经营特性:大量进货,降低进价,降低毛利、增加营业额,高回转，减少库存,规模-量-制价,商品策略：,百货创造利润,食品带动百货,生鲜带动食品,蔬菜带动生鲜,1-3-1量贩店之特性 （续）经营特性,7,1-3-2,生鲜超市之特性,商圈：,约1.5KM,面积:,1千-4千平方米,品项数:,约10000个,毛利:,15-20%,营业构成比:,蔬菜18%、生鲜12%、食品40%、冷,冻冷藏16%、日用品五金、清洁品14%,经营策略：,EDLP，天天售价低，样样都省钱，,周周有促销，,低的进价-低的营运成本-低的售价,无停车场是最大缺点,1-3-2生鲜超市之特性商圈：约1.5KM 面积,8,1-3-3便利店之特性,商圈：,约1KM,面积:约,100平方米,品项数:,约3000个,毛利:,20-30%,营业构成比:,食品75%、杂志和日用品25%,经营策略：,经营品项经常更换，以适应市场变化,便利，热衷于公益事业。,1-3-3便利店之特性商圈：约1KM,9,1-4 KA通路的特性,成长快速,多以连锁形态出现,企业形象鲜明而统一,多倾向中央集权,运用现代化资讯加强管理,以量制价谈判力量强悍,想尽名目需索无度,1-4 KA通路的特性 成长快速,10,1-5 KA的需求,高回转商品,高效率后勤支援,更多的行销赞助 永远追求业绩，,大量的通路行销 不断要求毛利,对等窗口，立即回应 及配合！,最低的进价,最有竞争力的售价,1-5 KA的需求高回转商品,11,二、特贩市场的运作方向,了解客户 了解竞争者,SALES,了解采购 了解产品,二、特贩市场的运作方向了解客户,12,了解你的客户,公司的定位、商品策略,客户的组织架构（中央集权、地方分权、混合）,客户最主要的竞争对手,各级的工作职掌（采购，陈列，营运）真正的,KEY MAN,公司如何评估其绩效,客户如何区分品类？,对制造商的评价,总业绩、客户层、来客数、品项数等销售咨讯,了解你的客户公司的定位、商品策略,13,了解你的竞争对手,我的主要竞争厂商、品牌？,竞争品牌中有那些SKU在同一品类中？,竞争品牌的销售状况，在客户心目中的定位,那一家产品在该品类中排名第一,主要竞争厂商的促销、陈列、及其他策略如何？,主要竞争厂商的优劣势,认识主要竞争厂商的,KA,（联合、竞争,）,了解你的竞争对手我的主要竞争厂商、品牌？,14,了解采购,/,现场,了解采购需求，需求可突显交易机会,事业需求 个人需求,现场/采购的压力（TG/MARGIN/赞助/欠品）,知其职掌、评估标准，寻找真正KEY MAN,塑造Problem solving形象听我的准没错,区域管理、各有所取（平衡、和协）,与公司的关系,建立亲密关系、非关男女,了解采购/现场了解采购需求，需求可突显交易机会,15,了解自己的产品,自己产品的定位于属何品类？业绩创造？利润创造？,业绩来自那些产品只进不出,何种促销效果为佳？有没有做？还是负毛利？,促销幅度完全依事业部,哪些产品会缺货？或经销商不愿配合促销？不愿送货,产品有多少陈列面？合理与否？,陈列面由谁决定？多久更换？,了解自己的产品自己产品的定位于属何品类？业绩创造？利润创造？,16,三、,KA,人员作业原则,3-1 KA的原则,服务不完全代表销售-重复替客户做些,老套的工作不会创造生意机会,KA除协商外应与客户建立客情、发掘并,发展生意机会、增加销售量,一切向“钱”看,三、KA人员作业原则3-1 KA的原则,17,3-2 KA应扮演的角色,统 一,K A,客 户,KA是客户与统一之间的桥梁,以专业的服务品质，追求客户,满意并积极开发新的业务商机,在双方互利状况下，追求公司,最大利益,3-2 KA应扮演的角色 统 一K A 客 户,18,3-3 KA,人员作业原则,我们的专业是表现在每一个小节-,信守承诺，诚实有礼，适当的穿着,主动回应问题及协调解决问题的能力,精准的分析能力加上良好的沟通技巧,追求高标准、高效率的品质及永不放,弃的精神,3-3 KA人员作业原则我们的专业是表现在每一个小节-,19,3-3 KA,人员作业原则（续）,每次会议应建立书面记录、并于,48,小时内经双,方确认并存档追踪。,立即处理客户的问题，应于,72,小时内回复结果。,饥渴的收集及分析咨询，落实计划，执行，考,核的能力。,改善再改善，永不满足现状，,思考，再思考，不断的寻找商机。,要有成本观念及利润意识。,永远有目标意识，若不达目标绝不回头,.,3-3 KA人员作业原则（续）每次会议应建立书面记录、并于,20,3-4 KA人员应时时着眼的目标,营业额的提高,利润的增加,陈列面的扩大,品项数的议入,平稳价盘,客情的建立,3-4 KA人员应时时着眼的目标营业额的提高,21,3-4,KA人员应时时着眼的目标(续）,新事业及产品的开发,竞争对手市场咨讯的提供,服务与作业品质的提升,作业效率的成长,配送、生产力、促销力、,费用率、订货、收货、收款,单品的培养,3-4 KA人员应时时着眼的目标(续）新事业及产品的开发,22,3-5 KA的评估标准,相对观念而非绝对观念,赚钱与否（获利性）：,毛利率、毛利额、费用率,成长性：,业绩、占有率、,PSM,、品项数,能力与态度（态度决定一切）,专业能力、工作态度,3-5 KA的评估标准相对观念而非绝对观念,23,3-6 KA的心态,终 生 学 习,终 生 反 省,积 极 主 动,绝 不 放 弃,3-6 KA的心态终 生 学 习,24,四、KA绩效管理,4-1 KA,策略规划流程,现状分析,方针,目标,策略,支援,计划,客户需求,竞争者分析,四、KA绩效管理4-1 KA策略规划流程现状分析方针目标策,25,4-2,日常运作为管理的重点与 互动良否的关键,日常运作的要点,保持良好的关系，尤其,KEY MAN,与高阶人员的关系,凡事以协商为手段，以达到年度合同为目标,如何,PUSH,业绩 进货,卖场管理,先了解统仓还是单店进货,各单店是否依协定进货,4-2 日常运作为管理的重点与 互动良,26,4-2,日常运作为管理的重点与 互动良否的关键 （续）,陈列位置是否达到我方要求（当然要求最佳的陈列位置）,商品陈列面是否达到要求,价格是否依协定标价,我们通常可以发觉的卖场缺点,补货不及时,缺项陈列（陈列面小）,价格混乱,陈列位置不佳,落地陈列特卖位置不佳，陈列零乱,4-2 日常运作为管理的重点与 互动良,27,4-2,日常运作为管理的重点与 互动良否的关键 （续）,KA人员与区域业务对于业绩的PUSH扮演同样重要角色,主管人员要经常拜访KA商品部及各卖场,有了矛盾寻求正面解决，不可意气用事，破坏大局,KA费用控管,4-2 日常运作为管理的重点与 互动良,28,4-3 店头绩效改善,1、业务动态管理,了解商品在某一周期某一通路或某KA的销售状况。,目的是于业绩不振时改善工作。,2、改善前了解绩效不振之原因,商品力欠佳,客户不足,包装规格、售价不符合该商店之需求,商店本身这因素,4-3 店头绩效改善1、业务动态管理,29,4-3 店头绩效改善 （续）,3、如何判断绩效不振之原因,国内销售状况不佳-商品力问题,某业态销售状况不佳-商品不适合该业态,Key Account,问题（KA之间之比较）,Key Account问题（KA所经营店头比较）,执行追踪业务动态管理；行销的决胜点在店头,4-3 店头绩效改善 （续）3、如何判断绩效不振之,30,4-3 店头绩效改善 （续）,4、改善对策,陈列位置之改善,陈列面之增加,价格的调整,欠品的防止,提高促销，试饮、试吃、POP广告宣传,绩效改善奖励,提列奖金,对店长或店职员奖励（不宜现金）,4-3 店头绩效改善 （续）4、改善对策,31,4-3 店头绩效改善 （续）,5,、改善计划提出,（由双方主管参加作行销改善会议）,产品别、门市别在检讨时段内的进货状况,同期或上一期之业绩比较,选择同一系统之销售额及消长状况比较,问题点及建议,商品行销计划（未来市场成长预估及未来推广计划）以及关联商品开发计划,促销计划、奖励方案及建议实施时间表,改善目标、计划,4-3 店头绩效改善 （续）5、改善计划提出,32,4-4 年度（季度）检讨,1、上年度状况分析,业绩回顾,整体、各分店销售对比、产品别结构比,SP成效分析,问题点检讨与分析,2、下年度合作规划,销售目标,SP计划,产品策略（新品入场）,3、问题讨论与建议,4-4 年度（季度）检讨1、上年度状况分析,33,五、,KA谈判,基本要点,5-1 年度合同谈判,基本要点,认清KA提出的年度合同内容,评估内容的合理性与陷阱,评估我方可以让步的程度,合同费用率,、,SP费用率、毛利率、KA影响力,评估我方可以让对方（KA）让步的实力及方面,品牌力、销量、利润及SP配合,五、KA谈判基本要点5-1 年度合同谈判基本要点,34,5-1 年度合同谈判,基本要点 （续）,拟订谈判计划书,逐步的谈，步步为营,合同谈判之准备,合约价值表 -去年卖场之问题点,公司本年度之要求 -建议案,非到最后不亮底牌，也不可以轻易妥协（对方往往会耍恐吓的手段）,寻求双赢的年度合同,5-1 年度合同谈判基本要点,35,5-2 新产品入场谈判,导入商品的依据“值入率”,供应商报价,报价单,广告推广,SP计划,市场销售资料,上架费,陈列位置及排面数问题,5-2 新产品入场谈判导入商品的依据“值入率”,36,5-3 SP谈判,SP产品的选择,（品种、包装方式：单品/多包入）,SP方式,SP价格（,进价/售价、未税/含税,）,SP费用：,折扣幅度、TG、DM,SP销量及卖场配合,SP协议签署/留存,SP费用的扣缴及管理,5-3 SP谈判SP产品的选择,37,5-4 赞助费谈判,新店开业、店庆、节日赞助等合同外要求之外赞助费,形式有：,现金、折扣、货品、礼品,原则：,尽可能以SP方式配合,依其业绩表现和费用状况及其影响力决定赞助的幅度-适当给予；,要求对方配合（新品、陈列、货款,）,5-4 赞助费谈判新店开业、店庆、节日赞助等合同外要求之外赞,38,5-5 商品下架谈判,1、了解商品在卖场的表现及下架原因,2、改善行动延续下架时间,调整价格（包含店头的进价及售价）,配合协赞条件,配合ISP活动,更换商品包装,其他,5-5 商品下架谈判1、了解商品在卖场的表现及下架原因,39,5-5 商品下架