单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,企业薪酬战略与管理,问题与困惑,如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强并促进员工核心专长与技能的培养？,如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？,薪酬的决定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素质与能力）？薪酬决定的模式有哪些？其特点是什么？企业如何进行薪酬模式的选择？,如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？,5、,如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？什么是年薪制？什么是股票期权？什么是MBO杠杆收购？,6、,如何保持薪酬制度的外部公平性？如何进行市场薪酬调查？,7、,如何处理当期收入与预期收入的矛盾？,8、,如何理解绩效与薪酬的关系？如何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？,9、,如何进行福利管理？企业福利的形式。,10、,如何评判企业薪酬体系的健康程度？,企业战略目标与薪酬,薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。,基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。,薪酬的核心问题是：回报与激励,激励：为公司 创造价值的人（知识创新者与企业家）,回报：为公司做出贡献的人（一般员工）,2：8规律：80%的人决定稳定，20的人决定未来,企业战略与成功关键：,当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。,企业的核心竞争力、员工的核心专长与技能与薪酬,基于战略的正确的薪酬策略（水平策略、结构策略）有利于开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素）,薪酬本质上是一种机制，薪酬既基于战略，又是企业战略实现的内在驱动要素。,案例：亚马逊书店,要雇佣某种特质的员工有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因此，公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。其策略是相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。,薪酬理念与策略,某企业的薪酬理念,薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。,薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。,驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。,制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，雇员得到公平和一致的待遇。,确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合。,薪酬与战略的案例：,薪酬的基本框架系统,案例:,薪酬结构,薪酬管理的三大部分,基本薪酬：Basic Salary,奖金:Incentive Pay,福利:Benefits,企业薪酬管理需要解决的 四个基本问题,为什么支付其薪酬（薪酬的依据）,应该支付多少薪酬（薪酬的水平）,用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）,怎样才能支付得起（人力成本）,目的：,第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造,价值的人倾斜,第二，为恰当的事奖酬,第三，适当的方式奖酬,第四，适当的水平奖酬,企业中的,三,三种人,要使奉献,者,者得到合,理,理回报,分配不合,理,理的结果,建立分层分类的薪酬策,略,略与管理,体,体系,薪酬决定,及,及其模式,薪酬决定,的,的要素是,：,：,市场,责任（职,务,务价值）,素质与技,能,能（行为,）,）,绩效,为什么而,付,付酬?,1、在不,同,同的工作,文,文化环境,下,下，上述,要,要素在薪,酬,酬决定中,的,的侧重点,有,有所不同,，,，要依据,文,文化特性,对,对企业的,薪,薪酬模式,进,进行选择,。,。,功能型,流,流程型,时效型,网,网络型,不同类型,公,公司的报,酬,酬形式,工作文化,与,与报酬体,系,系设计：功能型,工作文化,与,与报酬体,系,系设计：时效型,工作文化,与,与报酬体,系,系设计：流程型,工作文化,与,与报酬体,系,系设计：网络型,薪酬回报,与,与工作文,化,化,网络型,流程型,时效型,功能型,职位,角色,个人,组织,团队,个人,绩效评估,2、在统,一,一的薪酬,策,策略与薪,资,资模式下,，,，不同层,次,次不同类,型,型的员工,其,其薪酬确,定,定的要素,的,的侧重点,有,有所不同,。,。,基于市场,价,价值的薪,酬,酬模式（,稀,稀缺人才,与,与可替代,员,员工）,基本技术,：,：薪酬市,场,场调查与,工,工资谈判,基于职务,价,价值的薪,酬,酬模式（,管,管理及其,他,他）,基本技术,：,：职务价,值,值评价,基于素质,与,与能力的,薪,薪酬模式,（,（研发、,特,特殊专家,）,）,基于绩效,的,的薪酬模,式,式（销售,、,、计件员,工,工、经营,者,者）,如何进行,市,市场薪资,调,调查,如何进行,职,职务价值,评,评价,前提：进,行,行工作分,析,析,目的：获,取,取开展职,务,务评价所,必,必须的准,确,确而完整,的,的信息,信息内容,：,：工作职,责,责与任务,；,；完成工,作,作所必须,的,的知识、,技能和能,力,力；工作,背,背景信息,（,（工作条,件,件、组织,汇报关系,等,等）,注意事项,：,：注重信,息,息的准确,性,性,工作评价,所,所需信息,通,通常来源,于,于任职者,的,的自我陈,述，因此,，,，有经验,的,的工作分,析,析员应事,后,后与来自,任职者的,上,上级的信,息,息进行确,认,认。,决策1：采用何种,工,工作评价,方,方法？,职位评价,的,的四种主,要,要方法,排序法,点数法,要素比较,法,法,职位归类,法,法：CLASSFICATIONMETHOD,决策2：采用哪些,薪,薪酬因素,？,？,薪酬因素,的,的确定基,于,于应企业,的,的价值取,向,向（即组,织,织的价值,观,观重视什,么,么）、战,略,略与经营,目,目标；,马尔科维,奇,奇（MILKOVICH）,与,与纽曼（NEWMAN）认,为,为，薪酬,因,因素的选,择,择应满足,“,“三性”,原,原则：,与工作的,相,相关性,与事业的,相,相关性（,组,组织的价,值,值观、战,略,略与经营,目,目标）,可接受性,决策3：如何确定,总,总点数？,为了充分,反,反应所评,价,价的工作,之,之间的差,异,异性，最,大,大点数值,应,应尽量大,。,。,决策4：如何确定,薪,薪酬因素,的,的相对权,重,重？,应基于每,一,一薪酬因,素,素对实现,组,组织战略,与,与经营目,标,标的重要,程,程度确定,其,其相应的,权,权重；,为保证这,一,一过程的,合,合理性和,科,科学性，,应,应组织多,个,个评判小,组,组独立做,出,出评判，,合,合并分析,结,结果。,决策5：如何为因,素,素以及等,级,级分配点,数,数？由谁,组,组织评价,过,过程？(,略,略),职位分析,职位评,估,估和级别,系,系统支撑,起,起一套有,效,效的薪酬,管,管理体系,职位分析及描述,职位评估,设定级别,-了解工作,-测量职位的大小和重要性,-为,相似的职位群制定公平的级别,工资范围,-建立级别范围和管理政策,内部公平,性,性,职位评估,要,要素,知,识,识,技术知识,管理范围,人际关系,技,技巧,解决问题,思考的环,境,境,思考的挑,战,战,应负责任,采取行动,自,自由,影响范围,影响性质,内部公平,性,性,SBP,（Skill BasedPaySystem）,基于技能,的,的报酬系,统,统,员工报酬,确,确定的依,据,据不是他,们,们现在所,拥,拥有的技,能,能的范围,、,、深度和,类,类型，其,特,特点是：,得到的报,酬,酬是技能,单,单位与水,平,平，而非,职,职务,通过资格,认,认证系统,来,来确定员,工,工的技能,单,单位与水,平,平,报酬变动,随,随技能的,提,提高而提,高,高，不随,职,职务走,报酬决定,时,时，资历,的,的影响较,小,小,技能提高,后,后，获得,高,高工资的,机,机会很多,作用：,增加员工,的,的内部流,动,动性，有,利,利于跨职,能,能、跨团,队,队的合作,有利于员,工,工的自我,开,开发与管,理,理,问题：,技能水平,的,的提高并,不,不一定保,证,证高绩效,（,（如：北,电,电NORTHERN TELECOM选择技,能,能和绩效,的,的双重薪,酬,酬制度）,使用SBP的企业,都,都倾向于,收,收益分享,制,制度，60使用,团,团队激励,，,，58,采,采用弹性,福,福利，71利润,分,分享提供,股,股权。,SBP的,适,适用性,扁平化的,组,组织,高竞争压,力,力（国际,、,、国内）,组织规模,缩,缩减,速度型组,织,织,高授权性,组,组织,高技术企,业,业,关键要点,：,：,确定指导,个,个人在技,术,术模块中,晋,晋升的政,策,策,如要求员,工,工在掌握,了,了一门技,术,术之后必,须,须工作一,段,段时间，,作,作为“返,还,还”时间,（,（如6个,月,月），限,制,制每个人,允,允许掌握,的,的技术的,数,数量，防,止,止员工掌,握,握技术过,于,于宽泛而,缺,缺乏深度,，,，如有的,公,公司允许,员,员工数量,掌,掌握5,6门技,术,术模块。,对员工的,技,技术进行,技,技能认证,和,和再认证,：,：如何认,证,证员工是,否,否已经熟,练,练掌握某,门,门技术？,谁,谁认证他,们,们？什么,时,时候认证,？,？,如工作样,本,本测试提,供,供一个员,工,工不仅已,知,知道如何,去,去完成一,个,个任务，,并,并且准确,的,的完成它,。,。,与工作相,关,关的书面,测,测试或面,试,试,组成管理,委,委员会或,人,人力资源,专,专员负责,认,认证，参,与,与者包括,直,直接主管,、,、团队领,导,导、工程,师,师和同事,与员工沟,通,通SBP,系,系统,如何进行,绩,绩效评估,建立以战,略,略为导向,的,的企业KPI指标,体,体系（略,）,）,经理股票,期,期权（ExecutiveStock Option）,理念基础,：,：将剩余,价,价值索取,权,权分配给,经,经营者,让,让经营者,成,成为股东,或,或虚拟股,东,东,使经,营,营者与企,业,业股东权,益,益一致,有,有利于降,低,低代理成,本,本；按绩,效,效（贡献,）,）付酬。,推行条件,：,：,企业属于,非,非政策性,垄,垄断行业,；,；,企业的生,产,产经营要,素,素的配置,处,处于较高,的,的市场化,水,水平（人,力,力资源市,场,场、技术,资,资源产品,市,市场）；,获益人的,风,风险承受,能,能力强，,薪,薪酬水平,较,较高。,薪酬的几,种,种主要形,式,式,MBO,管,管理者融,资,资收购（Management Buyout）,MBO是,“,“杠杆收,购,购（LBO，即LeveragedBuyout）,”,”的一种,，,，所不同,的,的是MBO的主要,投,投资者是,目,目标公司,的,的经理和,管,管理人员,，,，他们往,往,往对公司,非,非常了解,，,，并具有,很,很强的经,营,营管理能,力,力。通过MBO，,他,他们的身,份,份由单一,的,的经营者,角,角色变为,所,所有者与,经,经营者合,一,一的双重,身,身份。,MBO的,理,理论基础,：,：消除代,理,理成本（,所,所有权和,经,经营权分,离,离，信息,不,不对称，,个,个人私利,和,和道德风,险,险使代理,成,成本不能,消,消除，但,可,可通过有,效,效的治理,结,结构给以,消,消减，MBO合二,为,为一）。,影响MBO的主要,因,因素包括,：,：,MBO机,会,会的产生,很,很大程度,上,上受到行,业,业的所有,权,权结构（,即,即待出售,实,实体的产,生,生）以及,并,并购市场,的,的发育程,度,度；,MBO交,易,易的复