单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业管理学,趣味阅读 扁鹊论医术,魏文王问名医扁鹊说：,“,你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？,”,扁鹊答：,“,长兄最好，中兄次之，我最差。,”,文王再问：,“,那么为什么你最出名呢？,”,扁鹊答：,“,长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。,”,管理启示,控制有事前控制、事中控制、事后控制。,控制贵在事前控制,五、管理的基本职能：控制,一、控制职能概述,二、控制原则,三、控制原理,(,自学,),四、有效控制,五、控制过程,六、控制类型,七、控制方法,(,自学,),一、控制职能概述,1,、控制的含义,为了确保组织的,目标,以及为此而拟定的,计划,能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的,标准,或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行,衡量、测量和评价,，并在出现偏差时进行,纠正,，以防止偏差继续发展或今后再度发生的,过程,。,或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整管理工作的活动过程。,控制的概念主要包括如下三点内容：,（,1,）控制有很强的目的性，即控制是为了保证组织中的各项活动按计划进行；,（,2,）控制是通过“监督”和“纠偏”来实现的；,（,3,）控制是一个过程。,在现代管理活动中，控制既是一次管理循环的终点，是保证计划得以实现和组织按既定的路线发展管理的职能，又是新一轮管理循环的起点，要保证组织的活动按照计划进行，控制是必不可少的。,一、控制职能概述,1,）控制的作用,（,1,）检验作用。它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；,（,2,）调节作用。在计划的执行过程中，对原计划进行修改并调整整个管理过程。,一、控制职能概述,2,、控制的作用和目的,2,）控制的目的,（,1,）对于经常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的,“急症问题”，,控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；,（,2,）对于长期存在着的影响组织素质的,“慢性病症”，,控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。,一、控制职能概述,2,、控制的作用和目的,控制是管理的一项重要的职能，它与计划、组织、领导工作是相辅相成、互相影响的，它们共同被视为管理链的四个环节。,计划提出了管理者追求的目标，组织提供了完成这些目标的结构、人员配备和责任，领导提供了指挥和激励的环境，而控制则提供了有关偏差的知识以及确保与计划相符的纠偏措施。,2,、控制与其它管理职能的关系,一、控制职能概述,2,、控,制,制与,其,其它,管,管理,职,职能,的,的关,系,系,一、,控,控制,职,职能,概,概述,计划,目标,目的,战略,计划,组织,结构,人力资源管理,领导,激励,领导,沟通,个人与团队行为,控制,标准,衡量,比较,行动,（,）,）控,制,制职,能,能与,计,计划,职,职能,的,的关,系,系,计,计划,和,和控,制,制之,间,间存,在,在着,一,一个,循,循环,，,，即,计,计划,控,制,制,计,计划,。,。从,这,这个,循,循环,可,可以,看,看出,，,，计,划,划是,控,控制,的,的基,础,础，,控,控制,要,要根,据,据计,划,划所,确,确定,的,的标,准,准来,进,进行,，,，通,过,过控,制,制使,计,计划,的,的执,行,行结,果,果与,预,预定,的,的计,划,划相,符,符合,；,；控,制,制为,计,计划,提,提供,反,反馈,信,信息,，,，使,计,计划,的,的制,定,定能,更,更有,利,利于,组,组织,目,目标,的,的实,现,现。,2,、控,制,制与,其,其它,管,管理,职,职能,的,的关,系,系,一、,控,控制,职,职能,概,概述,（,）,）控,制,制职,能,能与,组,组织,职,职能,的,的关,系,系组织,职,职能,的,的发,挥,挥不,但,但为,组,组织,计,计划,的,的贯,彻,彻执,行,行提,供,供了,合,合适,的,的组,织,织结,构,构框,架,架，,还,还为,控,控制,职,职能,的,的发,挥,挥提,供,供了,人,人员,配,配备,和,和组,织,织机,构,构。,而,而且,组,组织,结,结构,的,的确,定,定实,际,际上,也,也就,规,规定,了,了组,织,织中,信,信息,联,联系,的,的渠,道,道，,所,所以,也,也就,为,为组,织,织的,控,控制,提,提供,了,了信,息,息系,统,统。,一、,控,控制,职,职能,概,概述,（,）,）控,制,制职,能,能与,领,领导,职,职能,的,的关,系,系领导,职,职能,的,的发,挥,挥既,反,反映,在,在计,划,划方,案,案的,编,编制,中,中，,也,也反,映,映在,组,组织,结,结构,的,的建,立,立上,，,，同,时,时还,反,反映,在,在控,制,制职,能,能的,发,发挥,中,中。,这,这意,味,味着领导职能的,发,发挥影响到,组,组织控制系,统,统的建立和,控,控制工作的,质,质量。相应地，控,制,制职能的发,挥,挥又有利于,改,改进领导者,的,的领导工作,，,，提高领导,者,者的工作效,率,率。,一、控制职,能,能概述,1,、未来导向,原,原则,2,、反应计划,要,要求原则,3,、组织适应,原,原则,4,、关键点原则,5,、例外原则,6,、及时原则,7,、客观性原,则,则,8,、准确性原,则,则,9,、弹性原则,10,、经济性原,则,则,二、控制原,则,则,三、控制原,理,理（,SCI,三论）,自,自学,一个有效的,控,控制系统应,包,包括如下特,征,征：,1.,适时控制,适时性指控,制,制系统应该,及,及时提供信,息,息，迅速作,出,出管理上的,反,反应。如果,反,反应过于迟,缓,缓，修正措,施,施将毫无价,值,值。时滞现,象,象是反馈控,制,制的一个难,以,以克服的困,难,难。,如何解决这,种,种问题,?,较好的办法,是,是建立企业,经,经营状况的,预,预警系统来,实,实现。我们,可,可以为需要,控,控制的对象,建,建立一条警,报,报线，反映,经,经营状况的,数,数据一旦超,过,过这个警戒,，,，预警系统,就,就会发出警,报,报，提醒人,们,们采取必要,的,的措施防止,偏,偏差的产生,和,和扩大。,四、有效控,制,制,2.,适度控制,适度控制是,指,指控制的范,围,围、程度和,频,频度要恰到,好,好处。虽然,任,任何组织都,需,需要控制，,但,但控制系统,的,的大小各异,。,。不管管理,者,者应用怎样,的,的控制，它,必,必须与涉及,的,的工作相适,合,合并是经济,的,的。,四、有效控,制,制,对适度控制,的,的要求体现,在,在两方面：,一方面，过,多,多的控制会,扼,扼杀组织中,成,成员的积极,性,性、主动性,和,和创造性，,会,会抑制他们,的,的首创精神,，,，从而影响,个,个人能力的,发,发展和工作,热,热情的提高,，,，最终影响,企,企业的效率,；,；,另一方面，,控,控制不足将,不,不能使组织,活,活动有序地,进,进行，不能,保,保证各部门,活,活动进度和,比,比例的协调,，,，造成资源,的,的浪费。此,外,外，过少的,控,控制还可能,使,使组织中的,个,个人无视组,织,织的要求，,我,我行我素，,甚,甚至利用在,组,组织中的便,利,利地位谋求,个,个人利益，,从,从而导致组,织,织的涣散和,崩,崩溃。,四、有效控,制,制,3.,客观控制,控制系统必,须,须是精确的,，,，然而，在,现,现实生活中,，,，许多管理,人,人员的决策,往,往往是基于,不,不精确的信,息,息。这些都,给,给管理人员,的,的正确决策,带,带来了负面,影,影响。,要客观地控,制,制，,第一，,要尽量建立客观的,计,计量方法，即尽量把,绩,绩效用定量,的,的方法记录,并,并评价，把,定,定性的内容,具,具体化。,第二，,是管理人员,必,必须谨慎适当地,去,去解释所获,得,得的信息。数字的客,观,观性不能代,表,表一切，管,理,理人员在做,决,决策时还应,看,看到数字背,后,后的真正含,义,义。,第三，,是管理人员,要,要从组织目标的,角,角度来观察,问,问题，避免个人,偏,偏见和成见,。,。,四、有效控,制,制,4.,弹性控制,企业在生产,经,经营过程中,经,经常可能遇,到,到某种突发,的,的、无力抗,拒,拒的变化，,如,如环境突变,、,、计划疏忽,、,、计划变更,、,、计划失败,等,等，这些变,化,化使企业计,划,划与现实条,件,件严重背离,。,。,有效的控制,系,系统应在这,种,种情况下仍,应,应有足够的,灵,灵活性去保,持,持对运行过,程,程的管理控,制,制，也就是,说,说，应该具,有,有一定的弹,性,性。,弹性控制最,好,好是通过弹,性,性的计划和,弹,弹性的衡量,标,标准来实现,。,。在制定计,划,划时，充分,考,考虑到未来,企,企业经营可,能,能出现的不,同,同水平，从,而,而为标志经,营,营规模的不,同,同参数值规,定,定不同的经,营,营额度，使,预,预算在一个,可,可接受的范,围,围内变化。,四、有效控,制,制,四、控制过,程,程,确立标准,（制定控制标准）,衡量绩效,（衡量实际工作）,采取措施（鉴定偏差并采取矫正措施）,控制的基本,过,过程包括三,个,个步骤：确,定,定标准、衡,量,量绩效、采,取,取措施。,目标与目的,组织的、分,部,部的、部门,的,的、个人的,1.,确定标准,标准是衡量,实,实际工作绩,效,效的尺度，,它,它是根据计,划,划方案确定,的,的。,计划方案的,每,每个目标、,每,每项活动、,每,每项政策、,每,每项规程、,每,每项预算等,都,都可以成为,衡,衡量业绩的,标,标准。但实,际,际上，标准,大,大致有以下,几,几种：,实物标准、,成,成本标准、,资,资本标准、,收,收益标准、,计,计划标准、,无,无形标准、,以,以指标为标,准,准,四、控制过,程,程,2.,衡量绩效,为了确定实,际,际工作的绩,效,效，管理者,必,必须采集必,要,要的信息，,并,并进行适当,的,的信息处理,，,，从而得到,实,实际工作的,进,进展情况，,然,然后与已经,确,确定的标准,进,进行比较。,这,这就是衡量,绩,绩效的过程,。,。,管理者根据,绩,绩效衡量的,结,结果一方面,及,及时发现那,些,些已经发生,或,或预期将要,发,发生的偏差,，,，另一方面,，,，还可以据,此,此实施必要,的,的奖惩。,四、控制过,程,程,3.,采取措施,根据衡量绩,效,效的结果。,管,管理者应该,在,在下列三种,控,控制方案中,选,选择相应的,对,对策：维持原状、,纠,纠正偏差、,修,修订标准。,当衡量绩效,的,的结果满意,，,，可采取第,一,一种方案；,如,如果发现偏,差,差，就要分,析,析产生偏差,的,的原因，可,能,能是人员不,称,称职或技术,设,设备条件跟,不,不上等原因,造,造成的，也,可,可能是计划,或,或标准有误,形,形成的，针对不同的,情,情况要采取,相,相应的措施,。,。,四、控制过,程,程,（,1,）纠正偏差,。,。如果偏差是,由,由于绩效不,足,足所产生的,，,，管理者就,应,应该采取纠,正,正措施，例,如,如：调整管,理,理策略、改,善,善组织结构,、,、加强人员,培,培训以及进,行,行人事调整,等,等。,（,2,）修订标准,。,。工作中的偏,差,差也可能来,自,自不