,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,*,Click to edit Master title style,培训管理理念,1,培训管理理念1,行为,过程,学,员,系统学习,有计划的,知识,技能,态度,行为,工作任务,通过,获得,定向改进,按照,完成,标准,水平,预期的,连续的,所承担的,将要承担的,培训：,是使受训人员通过有计划的、连续的系统学习而获得知识、技能、态度，乃至行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担的或将要承担的工作任务。,培训定义与图示,2,行为过程学系统学习有计划的知识工作任务通过获得定向改进按照完,“,培训是最好的福利,”,培训的价值,个,人,层,面,增进员工适应能力与信心,学以致用，急用先学,提高个人绩效，保障,工作安全,增进向心力,，降低,流动率与缺勤率,培养职业生涯发展之关键,技能,组织层面,提高,组织绩效,，降低成本,提,升品质,，,增进顾客满意度,有效解决问题,贯彻纪律,，,沟通共识,增进团队,合作效能,培训是投资,3,“培训是最好的福利”培训的价值个人层面组织层面培训是投资3,K,（,knowledge,）：,知,识,S,(Skill,）：,技能,A,（,Attitude,）,：,态,度,培训的重点,领,域,一般意,义,积极意义,K,传授知识,观,念突破,S,教,导,技能,解,决问题,A,启发态,度,创新价值,4,K（knowledge）：知识培训的重点领域一般意义积极意义,组织、员工、顾客及相关方对培训的满意度,1.,确定培训需求,（围绕所有输入分析、确定基于组织需要的培训需求或外服培训需求）,5.,全过程监控,（培训与过程绩效评价、员工激励和职业发展结合）,4,培训效果评价,（培训效果与对员工任职资格、履职能力变化的作用评价、投入产出比及顾客满意度结合）,2.,设计和策划培训,（依据准则，并不断创新、拓展培训内容及形式）,3,提供培训,（创新培训的支持基础及软硬环境）,组织任务、员工、顾客及相关方对员工素质和能力提升的要求,信息流,增值活动,一般意义上的培训过程模型,5,组织、员工、顾客及相关方对培训的满意度1.确定培训需求,卓越绩效：能力规划的典型步骤,五步法,评估现有能力现状,识别典型能力要求,估计需要达到的水平,找出能力差距,挑选最主要的差距以便提高,建立能力模型,设定能力要求等级,能力评估,分析评估结果，找出能力差距,培训与辅导,能力差距分析的步骤和方法,6,卓越绩效：能力规划的典型步骤五步法评估现有能力现状识别典型,多种培训需求分析的步骤,任务和技能分析,:,1.,确认一项职务或工作,2.,把职务或工作分解成若干主要任务,3.,把每个任务分解成若干项子业务,4.,在表中列出所有主要任务和子业务,5.,确定完成各项子任务所需技能,6.,确定哪些任务和技能需要培训,业绩分析,:,1.,将明确规定、得到一致同意的标准作为考核基准,2.,集中注意希望达到的业绩,3.,准确记录实际业绩,4.,确定未达到理想业绩水平的原因,5.,确定通过培训是否能达到理想业绩,重大事件分析,:,1.,确定哪些为重大事件,（产品交货迟延、事故数量过高、客户投诉多等）,2.,制定保存重大事件记录指导原则,3.,对记录进行定期分析，以确定某一事件对企业效率的正、负面影响,4.,确定培训项目和受训人,客户需求分析：,1.,从客户调查中了解目前存在的问题,2.,针对性分解存在的问题，找出原因,3.,确定培训的内容和受训人,能力差距分析的步骤和方法,7,多种培训需求分析的步骤任务和技能分析:业绩分析:重大事件分析,访谈法,问卷法,观察法,自我评估法,互评法,1.,确定访谈对象和人数,2.,准备好访谈提纲,3.,访谈中注意气氛和过程控制,4.,整理并分析结果,1.,列出培训者所要了解的事项,2.,将列出的事项转化为问题,3.,设计问卷,4.,问卷试答、修改,5.,发放并回收问卷，并对问卷结果进行分析,1.,比较适用于操作技术方面的工作,2.,一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张不适,3.,观察结果得到的是表层的东西，与其它方法配合使用才有效,1.,比较适用于高素质员工,2.,员工根据工作和自身事业发展要求，自我评估，并自行制定个人发展计划,3.,人力资源部门和上级反馈指导,1.,员工之间的熟悉程度是此方法效果好坏的决定因素,2.,对人员的心理素质要求高,3.,需要企业文化的支持,能力分析,常用的,五种“兵器”,8,1.确定访谈对象和人数1.列出培训者所要了解的事项1.比较适,培训的方法,训练,历练,发,展,学习,教育,教育,(Education),改,变,一,个,人的思想,与,心,态,训练,(Training),改,变,一,个,人的行,为与,技巧,(,短期速效,),发,展,(Development),改,变,一,个,人的未,来,思想及行,为,学习,(Learning),个,人自,发,性的思想及行,为,之,转变,历练,(Empowerment),因授,权而从,工作磨,练,中,领,悟智慧,9,培训的方法训练历练发展学习教育教育(Education)9,前端,问卷、随访,课程结束,半年或一年后,课程结束,三个月后,课程进行过程中,或每次培训,结束当天,每次培训,结束当天,第一级,第二级,第四级,第三级,结果层评估,反应层评估,学习层评估,行为层评估,培训需求评估,需求分析阶段,测试、测评、,观察、提交作业等,问卷、观察、知识与,技能测试、绩效评估、,行为比较评价法,学员或部门绩效评价、,客户满意度调查,评估层级,评估种类,科 目,评估阶段,评估方式,学员对培训的,总体反应和感受,培训需求的有效性、,重要性、必要性,参训态度、,素质拓展、作业及,理论考试成绩,等,学员受训后知识、,技能转换程度,培训带来的学员,个人工作绩效的变化、,员工素质客户满意度,评估内容,能力差距分析、问卷调查、管理层访谈、,成本,-,收益分析法、加权分析法、比照法,公司培训评估的主要形式,10,前端问卷、随访课程结束课程结束课程进行过程中每次培训第一级第,培训评估控制示意图,效果评估与再开发,评估目的的把握,评估数据的整理,评估层级的把握,评估方法的选择,评估时期的选择,评估数据的分析,评估结果的输出,评估结果的运用,评估内容的确定,评估样本的选择,评估数据的获取,11,培训评估控制示意图 效果评估与再开发评估目的的把握评估数据的,岗前、岗中,脱产研修、集中授课、,参观考察、读书、,学标杆、下基层考察,企业文化、企业概况,产品知识、礼仪,责任感和行为习惯,战略、企业文化、,TQM,、,精益生产、管理体系,财务、业务知识、技能,战略、企业文化、财务,人力资源、精益生产、,TQM,、管理体系,战略、企业文化、,MBA,人力资源、精益生产、,TQM,、管理体系、财务,岗前、岗中、,转岗,岗前、岗中、,晋升、转岗,岗前、,跟踪辅导,岗前、岗中,新员工,中高层干部,基层干部,专业人员,高层领导,战略、企业文化、,EMBA,人力资源、精益生产、,TQM,、管理体系、财务,脱产研修、集中授课、,参观考察、读书、,学标杆、下基层考察,脱产研修、集中授课、,参观考察、读书、,学标杆,脱产研修、读书、,集中授课、参观考察、,学标杆、内部交流,集中授课、角色扮演,拓展训练、师带徒,、现场体验、,分阶段培训,人员分类,科 目,分类型培训,多形式培训,战略、企业文化、,TQM,、,精益生产、制度、,管理体系、业务知识与技能,岗前、,跟踪辅导,一般员工,集中授课、在线学习,合理化建议活动、读书,分层培训基本方法,12,岗前、岗中脱产研修、集中授课、企业文化、企业概况战略、企业文,输入（基础）,过程,输出（结果）,任职资格的,CBC,模型,能力,competence,素质,知识,、技能,专业行为,企业规范行为,专业成果,团队成长,贡献,contribution,行为,behavior,能力标准,：达到某个能力水平必须具备的知识、技能和素质要素。,知识,：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理；,技能,：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告；,素质,：指能区分在特定的职位和组织环境中绩效水平的个人特征。,行为标准,：从企业文化和特定的专业角度对员工的行为要求。,专业行为,：表面上是完成某项专业工作所必须经历的步骤，实质是完成某项专业工作成功经验的总结。,企业规范行为,：员工遵守企业行为规范的实际表现。,贡献标准,：能证明能力水平的量化成果。,专业成果,：能证明专业水平的量化成果，如：主导开发过,2,个系统级平台。,团队成长,：对组织可持续发展有益的量化成果，如：培养了,2,个高级软件工程师。,13,输入（基础）过程 输出（结果）任职资格的CBC模型能力素质知,产品知识（*门）,公司知识（*门）,管,理,族,课,程,（*门）,营,销,族,课,程,（*门）,事,务,族,课,程,（*门）,技,术,族,课,程,（*门）,专,业,族,课,程,（*门）,操,作,族,课,程,（*门）,法,规,与,标,准,（*门）,中、高级管理干部培训（*门）,基层管理干部培训（*门）,高层管理干部领导力课程（*门）,管理与领导提升培训,通用类知识与技能培训,六大职位族任职资格类知识、技能培训,基本素质（*门）,基于任职资格标准的课程体系建设,已积累,420,多门的各类课程资源！,14,产品知识（*门）公司知识（*门）管营事技专操法中、高级管,欢迎交流！,Thank You!,15,欢迎交流！Thank You!15,