单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,医院绩效考核,医院绩效考核,1,医院存在的几个问题,是不是职工总是认为自己干的多拿得少，别人干的少拿得多？(兔子运萝卜),职工是不是自己没有目标？不知道该做什么？怎么做？做到何种程度？做了以后会怎样？,医院存在的几个问题是不是职工总是认为自己干的多拿得少，别人干,2,医院存在几个的问题,是不是内部看似一团和气，可就是没有业绩？看似没有问题，实际问题一大堆？,是不是自我感觉满意度还可以，可外人总是对你们的服务摇头？,是不是人员流失严重、事故多发、纠纷频繁,所有医院的问题，医院所有的问题，归根结底是,管理,的问题,医院存在几个的问题,3,几种医院管理模式,家族式管理,一竿子插到底式管理,惯性管理,补丁式管理,科学的管理模式绩效管理,几种医院管理模式家族式管理,4,一个院长，不知道如何运用绩效管理手段去管理医院；,一个科主任，不知道绩效管理手段去如何管理科室；,一个部门领导，不知道如何绩效管理手段去管理部门，,那么他就不是一个称职的领导,一个院长，不知道如何运用绩效管理手段去管理医院；,5,医院管理三步骤,选择好目标,达到目标需要的体系、框架,激励机制,军功授爵制度,医院管理三步骤选择好目标,6,驮队绩效改革故事,第一步：实行按劳分配，干多少活吃多少饭,第二步：量入为出，吃多少饭干多少活,第三步：建立末位淘汰机制,第四步：引进新鲜血液,第五步：开除新手,第六步：改驮为车、引进马教练,第七步：开除马，回到驮状态,第八步：破产重组,驮队绩效改革故事第一步：实行按劳分配，干多少活吃多少饭,7,绩效考核与医院文化建设,精神文化,制度文化,行为文化,物质文化,绩效考核与医院文化建设精神文化制度文化行为文化物质文化,8,为什么要做绩效考核,1、加大管理权,考核权就是管理权、奖惩权,职工不会做你希望的事情，只会做你要考核的事情,2、为解决,学与不学不一样,干与不干不一样,干多干少不一样,干好干坏不一样,主动干与被动干不一样,3、让各层次人员“归位”（西游记管理）,建立层级考核(问责制),考核不是万能的，没有考核是万万不行的,为什么要做绩效考核1、加大管理权,9,医院绩效考核的意义,考核是一个从无到有的过程,考核是一个从不完善到完善的过程,考核是一个从主观到客观的过程,考核是一个从被动主动的过程,医院绩效考核的意义考核是一个从无到有的过程,10,医院绩效考核的意义,考核的,导向,和,约束,作用,考核是一个调节器，想要什么考核什么，通过调节考核权重来完成,考核不是发奖金，是为了发现问题、解决问题，是为了激励和提高。,考核是对岗不对人、对事不对人,医院绩效考核的意义,11,医院绩效考核的意义,体现真正意义上的按劳分配。,让不努力工作者无处藏身，让努力工作的人得到激励。,解放管理者的时间。,解脱管理者的责任和压力。,千斤重担千人挑,人人头上有指标,医院绩效考核的意义体现真正意义上的按劳分配。,12,绩效考核的疑问,考核是整人吗,考核考的是什么,人心,德、能、勤、绩,由谁来考,考的是谁,绩效考核的疑问考核是整人吗,13,传统与现代绩效考核区别,传统,管理者们只关心结果而根本不考虑过程。在过程中不闻不问，结果出来则“秋后算帐”,考核者与被考核者之间的关系是“警察”与“小偷”的关系，被考核者对待考核的态度自然会抵抗、反感,传统与现代绩效考核区别传统,14,传统与现代绩效考核区别,现代,关注绩效能力的提升，因为只有能力提升了，才能保证绩效的持续性,而现代考核考核者与被考核者始终是平等互利的，被考核者参与了考核的全过程，在考核过程中，个体受到尊重，对考核，自然会认同。,传统与现代绩效考核区别现代,15,绩效：,职工在一定时间内以某种方式实现某种结果的,过程,。一般是指经过,评价,的工作,行为、方式、结果,1、是一个过程的概念，与评价的过程相联系,2、时间因素,3、业绩、过程、行为,绩效：,16,绩效考核：,对职工的工作完成情况进行,定性,和,定量,的评价。,1、对工作结果和工作行为进行评价,2、以事实为依据的评价，是可控性的,3、系统化、规范化、程序化、科学化,绩效考核：,17,绩效管理：,从绩效计划（绩效目标的确定）到考核标准的制定，从具体考核的实施，直至信息反馈，总结和改进工作等全部活动的过程。,绩效管理：,18,绩效考核完整过程,绩效计划,绩效考核,绩效反馈,绩效实施,绩效考核完整过程绩效计划绩效考核绩效反馈绩效实施,19,一、绩效计划,1、医院确定总目标、分解总目标,2、科室确定,目标,3、审视岗位说明书，了解考核,指标,4、形成契约,绩效计划至少要经过两上一下的过程,正确的判断很重要,一、绩效计划1、医院确定总目标、分解总目标,20,医院绩效考核的主要指标,财务指标：营业额、利润、人均利润、成本、人均成本、单位面积收益、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。,医疗、护理指标：诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症、病例合格率、处方合格率、申请单合格率、护理文书书写合格率等。,工作效率指标：人均门诊量、人均病人出院量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。,医院绩效考核的主要指标财务指标：营业额、利润、人均利润、成本,21,医院绩效考核的主要指标,信誉指标：投诉率、服务满意度、医疗纠纷发生率。,病人负担指标：人均门诊费用、人均住院费用单病种收费水平等。,医院绩效考核的主要指标 信誉指标：投诉率、服务满意,22,选择绩效指标的原则,代表性好：即指标能充分反映分目标完成程度。,灵敏度高：即指标值应有一定的波动范围。,独立性好：即入选指标体系的各项指标都应具有独立的信息，相互不能代替。,实用性强：指标在实际应用中应简明，可操作性强。,选择绩效指标的原则 代表性好：即指标能充分反映分目标,23,考核标准制定,岗位手册是基础和依,任职条件,上下级关系,权利范围,工作职责,服务规范,标准的前提是公平,切蛋糕的故事,选美的故事,考核标准制定岗位手册是基础和依,24,二、绩效实施建立考核体系和考核框架,1、考核实施的基础,2、成立考核办,3、调整核算方案,4、确定考核内容,5、确定考核流程,6、确定考核原则,7、确定考核方法,8、确定考核形式,二、绩效实施建立考核体系和考核框架1、考核实施的基础,25,（1）绩效考核实施的基础,全院参与,充分授权,沟通充分,理顺关系,方案简单,大道致简（厕所的改进）,明白，明白与糊涂（瞎子买布）,（1）绩效考核实施的基础全院参与,26,（2）成立考核办,考核小组组成：考核办主任、核算、临时组成人员,考核办的权力：组织考核、监督考核、修改方案,考核办的工作范围：涉及到医院的每一处,考核不是考核办的事，是医院每个人的事情；考核办不应成为矛盾的集中点。而应是问题的解决源,（2）成立考核办考核小组组成：考核办主任、核算、临时组成人员,27,（3）调整核算方案,调整核算方案,核算方案应该是阶梯式,不要让传统观念占据主导地位,职工的商业意识（商人救犹太人）,希望是可以实现的,葡萄是跳起来能拿到的,（3）调整核算方案调整核算方案,28,（4）确定考核内容,经济,目标,综合,定性与定量,（4）确定考核内容经济,29,（5）确定考核流程,1、对科室职工考核,2、对临床、医技、职能科室考核,3、对科主任考核,（5）确定考核流程1、对科室职工考核,30,（6）确定考核原则,高、中、基都要进行考核,自下而上考核,考核部分结果公开，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释,大部分考核活动应属于,日常工作,中，不能冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。,（6）确定考核原则高、中、基都要进行考核,31,（7）确定考核方法,360度考核法,（KPI）重点指标考核法,（BSC）关键指标考核法,医院绩效考核操作是用360度考核法，考核指标的制定用的是重点指标和关键指标,（7）确定考核方法360度考核法,32,360度考核法,框架图,被考评者,外,部,人,员,同事,直,接,主,管,间接主管,病人,下属,360度考核法框架图被考评者外同事直间接主管病人下属,33,平衡计分卡框架图,财务,要在财务方面取得成功,我们向政府展示什么,目标 指标 目标值 计划,学习与成长,要实现设想我们如何保持,改善和提高能力,目标 指标 目标值 计划,内部流程,要使病人满意，,我们应该如何调整流程,目标 指标 目标值 计划,客户,要实现设想我们,应该向客户展示什么,目标 指标 目标值 计划,战略与设想,平衡计分卡框架图财务学习与成长内部流程客户战略与设想,34,（8）确定考核形式,考核会,（8）确定考核形式考核会,35,谢谢！,谢谢！,36,