,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2018/11/23,#,目录,任职资格体系的基本概念,任职资格体系设计思路,管理通道框架设计,项目管理通道框架设计,目录任职资格体系的基本概念,1,我们为什么需要建立任职资格体系？,员工激励,人职匹配,晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位,薪酬：能者多劳多得,胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升,职业发展规划：开辟多条职业发展通道,任职资格的基本概念,我们为什么需要建立任职资格体系？员工激励人职匹配晋升与人才选,2,职业发展的员工需要,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,任职资格的基本概念,职业发展的员工需要条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员,3,任职资格体系的构成,任职资格管理体系,任职资格体系的导入,职业发展,通道,任职资格,等级标准,任职资格,等级认证,任职资格的基本概念,任职资格体系的构成任职资格管理体系任职资格体系的导入职业发展,4,任职资格体系的实质,任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的方法论（,罗盘标尺,），通过对员工职业化技能系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向,使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效,！,任职资格的基本概念,任职资格体系的实质任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升,5,相关概念澄清,初次接触任职资格时，不容易区分任职资格与以下三个人力资源管理概念的关系：,岗位说明书中的任职资格（任职条件）,素质模型,绩效管理,任职资格的基本概念,相关概念澄清初次接触任职资格时，不容易区分任职资格与以下三个,6,目录,任职资格体系的基本概念,任职资格体系设计思路,通道设计,等级标准设计,认证流程设计,吉相合管理通道框架设计,吉相合项目管理通道框架设计,目录任职资格体系的基本概念,7,职业发展的双重晋升体系,五级双通道模型,5,级,4,级,3,级,2,级,1,级,领导者,管理者,监督者,专家,资深者,骨干,有经验者,初做者,管理通道,技术,/,专业通道,任职资格体系设计思路,通道设计,职业发展的双重晋升体系五级双通道模型 5级,8,职业发展通道设计过程,1,、划分职位族,/,职位类别,2,、通道等级划分模型设计,3,、通道等级定义,任职资格体系设计思路,通道设计,职业发展通道设计过程1、划分职位族/职位类别2、通道等级划分,9,某房地产开发公司职位族,/,职位类别划分,管理族,工程技术族,营销族,专业族,管理类,设计研发类,工程管理类,营销策划类,客服类,人力资源类,行政类,财务类,总经理,副总经理,总经理助理,部门经理,/,主任,部门副经理,项目经理,案场经理,主管,设计总工,/,总设计师,建筑设计师,结构设计师,设备设计师,景观设计师,装饰设计师,工程总工,策划师,信息分析师,营销执行,置业顾问,客服专员,客户会专员,系统维护专员,HR,专员,企业文化专员,行政管理员,档案管理员,司机兼外勤,仓管员,成本会计,会计,出纳员,土建造价师,安装造价师,合同管理员,材料工程师,土建工程师,电气工程师,给排水工程师,装饰工程师,智能化工程师,景观工程师,信息资料管理员,权证专员,按揭专员,任职资格体系设计思路,通道设计,某房地产开发公司职位族/职位类别划分管理族工程技术族营销族专,10,人才成长的自然规律,1,：,I,、,T,和型人才模型,起点,专业技能深度发展,专业技能广度发展,管理技能发展,1,2,3,4,5,4,5,任职资格体系设计思路,通道设计,人才成长的自然规律1：I、T和型人才模型起点专业技能深度发,11,人才成长的自然规律,2,：五级模型,1,第一级,初做者,学习阶段,通过按指令做事而贡献组织,2,第二级,有经验者,应用阶段,通过自己能独立工作而作出贡献,3,第三级,骨干,扩展阶段,通过自己技术专长而作出贡献,4,第四级,专家,指导阶段,通过指导他人而作出贡献,5,第五级,权威,领导创新阶段,通过战略远见而作出贡献,具有系统全面的知识和技能,可根据专业判断制订战略,推动专业水平的发展,专业水准为同行认可,对某领域深刻而广泛的理解,具有创新思想和方法,作为资源为他人提供有效的指导,为他人提供业务增长的机会,具有某一领域的技术专长,为他人提供一些专业支持,跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,具有独立完成工作所需的知识和技能,开始发展相关领域的知识,学习本职位工作所需的知识和技能,积极学习相关的专业经验和知识,具有基本的技术和胜任力，在他人指导下开展工作,任职资格体系设计思路,通道设计,人才成长的自然规律2：五级模型12345具有系统全面的知识和,12,职业发展通道设计应该遵循的原则,职业发展通道设计,公司对员工能力的需求,人才成长的自然规律,内部各通道级别横向一致,业界的普遍设计方法,任职资格体系设计思路,通道设计,职业发展通道设计应该遵循的原则职业发展通道设计公司对员工能力,13,通道等级划分模型：管理通道（样例）,对“人”的管理,对“事”的管理,团队建设,五级,任务管理,对“组织平台”的管理,目标管理,方针管理,人才选拔与培养,人才机制,执行与优化,建设与管理,组织机制建立,四级,三级,吉相合管理通道框架设计,通道等级划分模型：管理通道（样例）对“人”的管理对“事”的管,14,通道等级划分模型：人力资源管理通道（样例）,专业广度,专业深度,3,个,HR,领域,公司运营体系,指导,/,构建单个领域,HR,规划,/,构建体系,HR,体系,独立执行,/,指导,/,优化,独立执行,指导下执行,HR,单个领域,五级,四级,三级,二级,一级,I,型人才,T,型人才,三级,人力资源日常运作,人力资源流程,/,制度规范建设,人力资源规划,任职资格体系设计思路,通道设计,通道等级划分模型：人力资源管理通道（样例）专业广度专业深度3,15,级别、级等的设置,预备等,基础等,普通等,职业等,五级,（专家）,四级,（资深者）,三级,（骨干）,二级,（有经验者）,一级,（初做者）,“,级别,”,是员工能力发展的,“,质变,”,“,级等,”,是员工能力发展的,“,量变,”,任职资格体系设计思路,通道设计,级别、级等的设置预备等基础等普通等职业等五级四级三级二级一级,16,通道等级定义（基层管理者）,【,级别名称,】,：管理三级,【,级别代码,】,：,M03,【,级别内涵,】,：基层管理者,【,级别角色定义,】,：,学历、工作经验与知识技能要求（必备条件）：,学历：,大学本科学历或同等知识水平；,工作经验：,五年以上工作经验，且从事管理工作的时间已满一年；,知识技能：,通过本专业、本级别基础知识考试；掌握计划管理、绩效管理和团队建设等相关技能；达到所管辖的某主要类别专业技术任职资格三级标准。,能够承担的责任：,对“事”的管理：,正在或曾经率领一组或多组同类工作性质人员承担某些具体的专业技术工作任务，主管或协助部门负责人管理本部门工作，负责所辖团队成员的日常管理和团队建设，对具体工作任务的结果负责，本人既是监督者又是执行者；,对“组织”的管理：,负责监督所管辖人员执行相应的制度和流程，并能对其进行局部的优化；,对“人”的管理：,所管辖的部门或带领的团队基本由基层员工组成，也可能包括若干基层主管；负责所管辖人员的培养、工作任务安排和考核评价。,任职资格体系设计思路,通道设计,通道等级定义（基层管理者）【级别名称】：管理三级任职资格体系,17,目录,任职资格体系的基本概念,任职资格体系设计思路,通道设计,等级标准设计,认证流程设计,吉相合管理通道框架设计,吉相合项目管理通道框架设计,目录任职资格体系的基本概念,18,任职资格标准的体系结构,全员通用职业素养,某通道专业素质,某通道工作过程行为标准,源于某通道,“,核心工作领域,”,对员工综合技能的要求,源于某通道,“,核心工作领域,”,对员工专业素质的要求,源于企业的价值理念和职业人的普遍性素质要求,工作行为标准,素质标准,任职资格体系设计思路,等级标准设计,任职资格标准的体系结构全员通用职业素养某通道专业素质某通道工,19,行为语言与非行为语言的区别,任职资格等级标准的标准项采用行为语言描述。行为语言就是描述行为动作的语言,以“,关注结果,”为例，下列哪些是行为语言？,喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进,一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成,经常与他人商讨项目的工作目标和进度,目标导向，具有强烈的成就欲望,对实现最终结果的方法提出疑问,指出下属哪一部分工作没有达到目标要求,希望达成目标并取得成功,愿意排除前进道路上的一切障碍,行为语言的优点：便于评价,任职资格体系设计思路,等级标准设计,行为语言与非行为语言的区别任职资格等级标准的标准项采用行为语,20,素质分级定义样例：责任心,定义：,忠于本职工作，积极主动、努力完成承担的工作任务，敢于承担工作风险,分级定义标准：,需要主管的反复督促，才能完成职责内的工作,不需要他人督促，能够积极主动的完成职责内的工作，但在接受职责外的工作任务时极力推脱或讨价还价,能够积极主动的完成职责内的工作，并愿意接受各种临时、突发性工作,能够积极主动的完成职责内的工作，主动承担各种临时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难的情况下仍然去执行,不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险和挑战性的任务,任职资格体系设计思路,等级标准设计,素质分级定义样例：责任心定义：忠于本职工作，积极主动、努力完,21,“,工作过程”行为标准设计过程,职位说明书,部门职责,业务流程文件,业务人员访谈,业界先进经验,企业战略,部门规划,已经开展的工作,待开展的工作,工作模块列表,关键业绩指标,能力短板,业务持续发展,关键行为模块,/,要项,任职资格体系设计思路,等级标准设计,“工作过程”行为标准设计过程职位说明书业务人员访谈业界先进经,22,“,工作过程”行为标准的三层结构,行为标准,行为模块,1,行为模块,2,行为模块,n,行为模块,行为要项,1,行为要项,2,行为要项,标准项,1,标准项,2,标准项,k,第一层 第二层 第三层,有效完成行为要项的关键行为,行为要项,m,n=46,m=35,k=23,有效完成该业务模块的关键步骤,模块或层次，某通道关键的业务工作领域,任职资格体系设计思路,等级标准设计,“工作过程”行为标准的三层结构行为标准行为模块1行为模块2行,23,不同等级之间行为要项差异：行为要项矩阵,行为模块,行为要项,第一级,第二级,第三级,第四级,第五级,行为模块一,行为要项,1,20%,20%,15%,10%,10%,行为要项,2,10%,10%,5%,5%,20%,行为模块二,行为要项,3,0%,0%,10%,10%,5%,行为要项,4,10%,10%,15%,20%,15%,行为要项,5,35%,35%,30%,25%,15%,行为模块,0%,0%,0%,10%,15%,0%,0%,0%,10%,15%,说明：,不同级别之间的行为模块,/,行为要项可能相同，也可能不同,不同级别之间，相同的行为要项，其权重可能相同，也可能不同,不同级别之间，相同的行为要项，其具体的行为标准一定不同,行为模块也可以称为行为的要项的层次,任职资格体系设计思路,等级标准设计,不同等级之间行为要项差异：行为要项矩阵行为模块行为要项第一级,24,行为标准样例,行为要项,行为标准,1,规划,/,计划能力,制定目标：,参与制定上层级目标，负责制定所辖业务单元目标（目标必须明确、清晰、可评估，有挑战性和可实现性），并将既定的目标转化为可衡量的业绩指标和行动方案，保证对上级目标的支撑和对部门工作的牵引；,目标计划分解：,与下属一起共同将所辖业务单元的计划分解成可执行的、清晰的阶段性计划（年,/,季,/,月,/,周计划、项目,/,活动计划等），设立监控点，充分考虑质量、成本与进度。,2,计划监控执行能力,资源组织：,根据工作目标与计划，组织、调动、合理配置人、财、物、信息等各项资源；,计划检查：,按计划合理分解、分配工作任务，能