按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,企業降低成本的策略與方法,一.前言,在競爭激烈的環境中，企業應該透過,持續性,的降低成本活動，來創造利潤,當然,，,在降低成本的活動中，並非只是,讓預算費用趨近於零,，而是要藉由,整體的經營活動,，如,製造的改良,，,新產品的開發,，,作業方式的改善,，,員工活動及服務的改善,等，加以,合理化,，讓相同的費用能產生較大的利益，或在相同的利益下使用較少的費用，因而提升企業的利潤,此外，在降低成本的活動中，對,目標的達成,，將會是整個活動的核心所在,何謂整體性的經營活動,研發階段的降低成本活動:,如何選用物美價廉的材料，來降低,材料成本,如何設計省力省工的製程，來降低,加工成本,製造階段的降低成本活動:,如何降低,購料成本,如何降低,製程損耗,如何降低,重工費用,管銷階段的降低成本活動:,如何降低營業,計畫成本,如何降低間接,部門費用,降低成本是全員參與的活動,是不分部門你我他,何謂成本,一般所謂的成本,認為是指,購入價格,，,製造成本,和,薪資,而已;,其實在企業的活動中，,只要是與錢有關就算是成本,，因此，降低成本活動必須由此著手,真正的成本,=固定成本+變動成本,=製造成本+研發成本+管銷成本,推行降低成本活動應有的基本意識,要有成本意識:,要經常思考自己所擔任的工作，所使用的設備等，,只要與費用有關的人事物，是否能再便宜些，能再節約些,?,要有問題意識:,要經常思考對目前正在進行之工作的,必要性,，及做法的,優劣性,，及是否,有不合理的浪費與遺漏,?,要常常問自己:,我有做節省費用的事情嗎?(水電物料),我有做降低成本的事情嗎?(人機料法),要有打破現狀的成本改革意識,在整體活動項目分析中，,企業高層應該率先帶頭行動,，明示出降低成本的目的，目標及改革意識，例如:,所謂的降低成本，就是對未來每一天的損失，浪費的挑戰,所謂的降低成本，是以所有的企業活動為對象，並由企業全員來推展的事務,打破保持現狀即可的價值觀,預算只是降低成本活動的出發點,二.降低成本的活動循環,整體性項目分析,設定目標值,規劃執行程序,績效評核,以目標來控管活動中所屬部門之,績效達成率,降低成本規劃的重點方向,效率化,，,節省不必要的行動,資訊共享化,，,讓縱向及橫向的溝通沒有誤差,要有可衡量及評價的目標,，,且必須在設定期間內顯現出效果,對於活動的過程及成果,，,要加以文件化,提供與活動主題有相關的訊息及方法,必須能發展到下一階段的規劃,要建構一個能統合各部門的專案組織架構,了解企業利潤的來源,利潤=營業額-總成本,利潤=標準成本-實際成本,利潤=以往購入成本-實際購入成本,利潤=損失與獲利的混合,如節稅,利潤=防止機會的損失,製造業的成本檢視,管銷,營業額,總成本,利潤,製造費用,變動,固定,系統性思考與降低成本相結合,系統性思考:應該如何去做,該做什麼:經營資源,人員,物品,金錢,資訊,該如何做:架構革新,裁減多餘的階層,去除多餘的功能,切除經營資源多餘的累贅,.整體性項目分析,在整體活動項目分析中，,不要讓自己部門的利益，成為其他部門的損失,，是十分重要的觀念，例如:,不可為了降低材料成本而提出難以生產的設計,不可為了降低製造費用而提高批量生產的排程,不可為了提高數量折扣而大量進貨的採購策略,不可為了達成銷售業績而匆忙出貨的銷售策略,在整個降低成本活動中，要有,不將成本加諸於下一工程的意識,成本80%決定於設計階段,在整體活動項目分析中，要針對材料費，勞務費，及各種費用加以,定量化,，,數值化,要正確掌握現狀，對員工活動有必要或有幫助的東西都要加以,標準化,，讓管理變得更容易,要具有檢查及評價的機能,，容易評價，降低成本的效果也容易掌握,在產品開發審查時，如將所有預知的成本，設定成各單位降低成品的目標值，那就是一個完整且明確的目標,成本80%決定於設計階段,整體性項目分析範例,材料費,加工費,對象,購入單價及用量,單價,數量及時間,技術階段,選擇便宜的材料,改善材料的用量,採用廠商標準品,設計的標準化,選擇便宜的設備,根據IE加以改善,工程設計最小化,作業設計最佳化,製造階段,低價時購入,降低不良率,購料品質,人員的合理調度,提高稼動率,提高生產效率,減少費用,.設定目標值,過去的降低成本，是各部門作各部門的活動，無法與其他部門或單位或個人的活動相結合,現在的降低成本，是經過規劃的全企業活動，目標在提升企業的利益,所以，目標的設定，,應該由總體費用的降低，,向下發展到各部門,如何抱持成本意識,由現狀成本降至標準成本,是生產單位要努力的,現狀成本,標準成本,目標成本,理想成本,由理想成本思考目標成本,解決問題點,排除浪費,分析問題點,變更設計,改善,如何降低標準成本,是開發單位要努力的,可能管理的費用及不可能管理的費用,儘可能將費用區分為,不可能管理的費用,及,可能管理的費用,二大類,目標值則設定於如何降低可能管理的費用,思考並設法削減不可能管理的費用,所以，目標的設定，要以,全部的商品，所有的活動費用,為努力對象,控制成本和削減成本,控制成本,:將現狀成本控制在標準成本之內,對正在進行的工作，評估,人員,，,材料,，,設備,，,能源,等方面是否被浪費使用?,對,計畫,或,估價單,上的費用，是否有進行成本控制的管理?,削減成本,:將現狀成本控制在目標成本之內,設定比標準成本還要低的費用，當作目標成本,透過,新方法,，,新工具,，,新設計,等的改善,，,來降低現狀成本,比較改善後的現狀成本與目標成本之間的差距,控制成本及削減成本的重點,在,控制成本,的活動中，每一個人都是主角，都有其負責的部分，要,正確的紀錄及隨時改善,實績與標準間的差異，是重要的工作,在,削減成本,的活動中，是以,技術/開發/設計,部門為中心，藉由改善產品的設計方法，或是改善作業方式，來接近目標成本,生產技術(改善作業方法),設計技術(變更零件形狀),產品企劃(功能的再檢討),重新檢討各部門的業務(削減間接部門預算),好與不好的目標值設定,不好的方法:,由前期的實績，設定一個,金額偏低,，容易達成的目標，這樣會,半途而廢,，,無法達成預期目標,由前期的實績，設定一個,金額偏高,，不容易達成的目標，這樣會,少作少花錢,，,無法達成預期目標,較好,的方法:,由前期的實績，配合上下溝通的目標值，來設定一個努力就有機會達成的目標，換言之,前期實績+成本降低的目標,.規劃執行程序,由市場或期望價格求出,設定售價,售價*(1-毛利率),設定標準成本,現今實力預測出來的值,設定現狀成本,現今實力可能達成的值,設定目標成本,依部門或產品別來分配,分配目標成本,提出行動方針,活動開始,由不同產品類別的結構開始,依,產品類別,來掌握成本結構中的成本花費,依,部門類別,來掌握成本結構中的成本花費,製作,成本降低的,特性要因圖,，看看哪些成本最有可能降低，看看削減哪些成最有效,具體地將成本降低目標分配給各個負責人,將成本由花費改為投資的概念,從成本是花費的觀點來看，除了節省之外，別無他法,從成本是投資的觀點來看，不需要投資的地方就不要投資，非投資不可的地方就必須積極投資,虛榮是降低成本的大敵,注意看不見和不易管理的成本,管理看不見的成本:利息支出，過多的保費,管理不易管理的成本:間接費用，固定費用,成本管理愈仔細愈好:將管理對象細分，並以日或週來稽查實績，可提高效果,對現狀的管理抱持懷疑的態度:可排除不合理，浪費及遺漏的習性,材料費如何執行降低成本範例,減少消耗量,產品設計時，是否有站在量產的角度思考,產品設計時，是否檢討過標準化以降低零件數,是否可變更形狀，以削減零件數,是否有經過嚴格且有效的試產驗證,製程的不良率，是否有受到嚴格且有效的控制,品質是否剛好合乎規格所需，或有超過,降低單價,付款條件是否適當,供應商是否是當,單價是否合理,一次性下單，分批交貨,是否有替代料,加工費如何執行降低成本範例,加工過程中要思考如何減少不必要的浪費，例如:,設備故障的浪費,材料短缺的浪費,品質等待判定的浪費,生產計畫變更的浪費,製程不平衡的浪費,多餘工序的浪費,過多搬運的浪費,尋找的浪費,庫存如何執行降低成本範例,庫存會因倉租，保費，管理費，報廢等，而增加不必要的成本，故，如何降低庫存成本，就成為重要的課題,ABC分類來管理庫存品,先進先出的原則,加速庫存的週轉,貴重品以訂單數採購入庫,暢銷品以MOQ採購入庫,一般品以MOQ採購但分批入庫,滯銷品以訂單數採購入庫,呆滯庫存設專人處理,管銷費用如何執行降低成本範例,在何處要投入多少的行銷費用，才能讓顧客和產品有交集，這是需要作計畫的,在何種產品要投入多少的開發費用，才能讓顧客和產品有交集，這是需要作計畫的,開發或改良來提高產品的附加價值，也可降低管銷費用的比率,管銷費用(含研發)其比率會侵蝕企業的淨利,且該費用的效益評核，不是那麼容易又即時的就能顯現，故，不可不察,成本降低的評價方式,標準成本:活動中可預測的成本(Ex.100元),現狀成本:現今實力預測出來的值(Ex.120元),目標成本:本次活動中預計達到的成本(Ex.80元),改善後現狀成本:活動中的實際成本(Ex.90元),成本降低率=標準成本/改善後現狀成本,=100/90,=111%(此值愈大愈好),目標達成率=目標成本/改善後現狀成本,=80/90,=88.9%(此值愈大愈好),成本降低的評價範例,標準成本,材料費,加工費,合計,(萬元),數量,單價,小計,變動,固定,單價,小計,單價,小計,產品1,10000,206,2060000,2.5,25000,1.5,15000,210,產品2,15000,434,6510000,3.5,52500,2.5,37500,660,產品3,5000,395,1975000,3.5,17500,1.5,7500,200,合計,30000,10545000,95000,60000,1070,標準成本,1054.5萬元,15.5萬元,1070,實際成本,1100.0萬元,20.0萬元,1120,成本降低率,標準成本/改善後現狀成本=,1070/1120=95.5%,Q&A:真的降低成本了嗎?(Q),Q:,藉由變更工作現場的設備流程，每天可縮短加工時間一小時，而目前的加工費率是每小時5000元，一年工作日以300天計，則每年可節省,5000元/天x300天/年=150萬元/年,變更設備流程需投入150萬元，故，,一年可回收,，,請問這個投資案你會核准嗎?,假設固定成本及變動成本各佔50%,Q&A:真的降低成本了嗎?(A),A:,固定成本及變動成本各佔50%，所以，,加工費率5000=變動成本2500+固定成本2500,每年實際可節省的金額為,2500元/天x300天/年=75萬元/年,故，,應是二年回收,，而非一年可回收,三.結論,降低成本是整個企業內部的活動，其成功與否，取決於企業高層的,改革意識,及,執行力,成本是共有的,無論負責何種工作,每一位從業人員都必須,努力降低自己的成本,利益是藉由降低成本而來的:,提高營業額以增加生產量,加工成本,的降低,削減進貨價格,材料成本,的降低,削減經費,管理成本,的降低,不放走交易機會,機會成本損失,的降低,不花費過多時間,時間成本損失,的降低,人,物,金錢,資訊等組合,資源置換損失,的降低成本,永續的成本控制,設定可花費的成本,控制不必要的浪費,與標準比較,是否有改善空間,透過改善,進行成本削減,P=標準成本,D=整體活動,C=實際成本,A=修正回饋,四.附錄:降低成本活動成效不彰的原因,高層的理解不足,基本性的研究不足,成本降低的技術能力不足,對持續性活動的意圖不強,組織分工的合作體制不夠完善,只追究問題點而忘了真正的課題,只重視結果而忽略過程的查核驗證,在資訊，教育，支援等管理面不夠徹底,