单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,DocID,Hewitt Associates,*,健全绩效指标体系，强化绩效管理流程,南方基金绩效管理体系设计汇报,翰威特咨询（上海）有限公司,2006年8月,健全绩效指标体系，强化绩效管理流程,目录,新绩效管理体系概览,新绩效管理体系详解,绩效计划,绩效跟踪,绩效评估,奖励与回报,新绩效管理体系顺利实施的关键,目录新绩效管理体系概览,目录,新绩效管理体系概览,新绩效管理体系详解,绩效计划,绩效跟踪,绩效评估,奖励与回报,新绩效管理体系顺利实施的关键,目录新绩效管理体系概览,新旧绩效管理体系对比,南方基金在2001年已建立了一套绩效管理体系，包括部门与个人业绩合同的设定，绩效评估流程的建立等。我们对目前的绩效管理体系作出了进一步的改善，使其更加精细化、系统化，以及便于操作。,更合理的,指标,部门业绩指标基本上由部门各自提出与制定，缺乏公司层面的总体控制以及体现部门之间的联动协作关系,根据部门职责以及跨部门的流程确定各部门的主要产出，并以此为基础建立各部门的指标库,确定公司层面的指标与目标，并根据公司战略地图确定各部门每年的考核重点及相应工作计划,新体系,绩效考核结果与激励的链接不清晰，员工不清楚绩效考核对自己所得到的报酬、奖金与职业发展的影响,明确绩效考核结果与奖金发放、薪酬提升与职业发展之间的关系，体现考核与激励的相互链接,绩效评估只是在年终才进行，缺乏过程管理,增加绩效跟踪环节，对部门进行月度工作计划和总结，对个人每年进行三次业绩面谈,强化部门总监的绩效管理责任,更强化的过程管理,更明确的绩效与回报的链接,原有体系,主要着眼点,新旧绩效管理体系对比南方基金在2001年已建立了一套绩效管理,绩效计划,公司、部门和员工,制定绩效目标和计划,绩效跟踪,业绩目标实现情况,跟踪、反馈和指导,奖励与回报,根据绩效评估的结果,进行奖励,绩效评估,通过业绩评估衡量,业绩完成结果,完整的绩效管理理念-南方基金绩效管理循环的四基石,绩效计划绩效跟踪奖励与回报绩效评估完整的绩效管理理念-,新的绩效管理体系框架,部门指标库,突破,提升,维持,跟踪,公司运作流程,部门关键职责,公司战略及内外部环境分析,公司指标与工作计划,部门指标及工作计划,指标分类标准,指标库体系,个人指标及发展计划,业绩目标,发展目标,更高的,目标,绩效年度评估与回顾,绩效跟踪：,部门月度回顾,个人三次面谈,奖金发放,职业发展,薪酬调整,绩效计划,绩效评估,绩效跟踪,奖励与回报,绩效管理流程,完整的,指标库,从公司到个人层层分解的指标与工作计划,严格的绩效跟踪系统,明确的奖励与回报,新的绩效管理体系框架部门指标库突破公司运作流程部门关键职责公,T1 公司核心指标 (Corporate KPI),T2 战略地图 (Strategic Mapping),T3 公司主工作计划 (Corporate Master Work Plan),公司层面,部门层面,个人层面,T4 部门绩效卡 (Department Score Card),T5 指标库 (KPI Bank),T6 指标分类标准 (KPI Classification),T7 个人绩效与发展计划 (Personal Development Plan),T8 月度工作计划和总结(Monthly Planning&Review),T9 三次绩效面谈 (Three Conversations),T4 部门绩效卡 (Department Score Card),T7 个人绩效发展计划 (Personal Development Plan),T10 调薪表 (Salary Increase Matrix),T11 绩效/潜能地图 (Performance/Potential Map),绩效计划,绩效跟踪,绩效评估,奖励与回报,T1 公司核心指标 (Corporate KPI),T3 公司主工作计划 (Corporate Master,Work Plan),南方基金绩效管理方法/工具概览,T1 公司核心指标 (Corporate KPI)公司,11月,12月,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,高层分析公司本年度指标和主工作计划完成情况,高层确定公司下年度核心指标和指标值；并制定公司年度主工作计划,制定部门下年度绩效卡,第一次员工面谈暨,个人绩效与发展计划制定,部门每月底进行月度工作计划部门进行月度工作总结（每月循环）,第二次员工面谈,第三次员工面谈,考核部门本年度绩效卡完成情况,高层回顾公司年度核心指标完成情况；并对指标和年度主工作计划做出调整,公司层面,部门层面,个人层面,员工奖金和调薪决策,绩效管理时间表,绩效计划,绩效评估,绩效跟踪,奖励与回报,11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月高层分,绩效计划,绩效跟踪,奖励与回报,绩效评估,新绩效管理体系中需要高层确认的关键点,公司指标制定流程,公司核心指标的选取,绩效跟踪的频率,部门绩效评估使用的方法（线性评分式或等级式？）,奖金与绩效的链接方式,绩效计划绩效跟踪奖励与回报绩效评估新绩效管理体系中需要高层确,目录,新绩效管理体系概览,新绩效管理体系详解,绩效计划,绩效跟踪,绩效评估,奖励与回报,新绩效管理体系顺利实施的关键,目录新绩效管理体系概览,目录,新绩效管理体系概览,新绩效管理体系详解,绩效计划,绩效跟踪,绩效评估,奖励与回报,新绩效管理体系顺利实施的关键,目录新绩效管理体系概览,公司层面指标制定的流程,步骤 1,步骤 3,步骤 4,步骤 5,高层回顾并明确,公司中长期的战略目标,高层制定新财年的核心指标及指标值,高层制定新财年,目标的主工作计划,专家组进行公司,内外部经营环境的分析,步骤 2,战略规划委员会、董事会、股东会批准新财年的核心指标,专家组：包括投资部总监、市场部总监、固定收益部总监等,高层：包括总经理、副总经理、督察长等,战略,环境分析,公司指标,主工作计划,层层推进,需高层确认,公司层面指标制定的流程步骤 1步骤 3步骤 4步骤 5高层回,工具一：公司核心指标,指标,指标说明/计算公式,指标类型,指标值,收入,财务指标,？,利润率,净利润/收入,财务指标,？,管理资产回报率,管理费总收入/管理基金规模,财务指标,？,基金规模,管理基金的总规模,规模指标,？,基金排名,产品指标,？,新产品销量,产品指标,？,公司核心指标指的是,1）最能体现南方基金年度整体表现，,2）股东高度关注的并且是,3）最终结果型指标；,核心指标项目比较稳定，但其指标值每年都会不同。,需高层确认,工具一：公司核心指标指标指标说明/计算公式指标类型指标值收入,工具二：公司战略地图,提高利润,成本费用控制,增加管理费收入,培养目标客户,建设优质渠道,扩大客户群,提高投资收益,新产品/新业务推广,原有产品推广,提高客户服务质量,人员能力,系统建设,改善运作流程,风险控制,财务,客户,内部流程,能力,战略地图是展示公司实现最终经营目标所必需考虑的关键要素的路径图；,它是基于平衡计分卡的理念，即通过财务、客户、内部流程和能力四个维度，层层说明公司为了实现财务目标，需要在客户、内部流程和能力方面分别实现什么；,公司的战略地图由其行业和战略定位决定的；但每年公司可在战略地图中选取不同的关键因素来进行重点管理。,工具二：公司战略地图提高利润成本费用控制增加管理费收入培养目,财务,客户,内部流程,学习成长,降低成本,增加收入,增加金融产品,与服务的种类,提高资产管理规模,产品开发,营销推广,客户服务,监管与风险控制,股东回报,工具二：公司战略地图,提高销售成本的效率,控制管理成本,明确、分析目标客户的需求,理顺流程，整合客户服务所需的各类资源,根据各细分客户群的需求设计有针对性的产品与服务组合,与其它金融机构结成策略伙伴,加强产品营销策划,建立专业化营销队伍,营业部转型的试点与推广,维系良好的客户关系,建立标准化的后台服务，经纪业务服务平台顺利上线,通过集中化的呼叫中心及其它相关服务，提升网上服务能力,建立多层级的风险控制组织架构,理顺风险控制流程,及时应对行业法律法规,加强员工风险控制意识,“以信息系统为基础、专业协作、积极进取的员工队伍”,人力资本,信息技术资本,组织氛围,“持续提供高效、有竞争力、增值的金融产品与服务”,具有竞争力的价格,增值服务,的品牌形象,多元化的产品,与服务选择,便利的,电子金融平台,稳定、安全,的服务质量,专业能力的培养，如营销能力、客户管理能力,领导力,知识共享与部门间合作,权责明晰、奖酬分明的绩效文化,提高组织的执行能力,建立强势总部,客户资料整合与共享,完善客户关系管理系统,经纪业务平台,网上交易平台,客户分析系统,工作流系统,财务客户内部流程学习成长降低成本增加收入增加金融产品提高资产,工具三：公司主工作计划,公司主工作计划是在当年的关键要素明确之后，根据公司目标以及由战略地图导出的本年工作重点，公司高层拟定的全公司的年度工作计划；,该主工作计划将帮助公司跟踪整体计划的实施，并将作为部门主工作计划制定的重要依据。,工具三：公司主工作计划公司主工作计划是在当年的关键要素明确之,主工作计划的制定,原有基金规模,理想基金规模,原有基金品种,宏观经济预测,证券市场走势,投资者偏好,新政策法规,市场资金供给预测,新交易产品,新交易手段,机会,Opportunities,威胁,Threat,优势,Strength,劣势,Weakness,竞争者,现有基金产品及产品库,现有客户群体,与渠道/合作伙伴关系,营销方式,人员能力,内部流程,与政府/媒体关系,期望的基金品种,原有客户群体,目标客户群体,对市场的研究与分析,现状,目标值,差距,弥补差距的策略,公司主工作计划是基于对内外部环境的分析与判断，找出公司要达致理想目标所存在的差距，从而制定弥补这些差距的策略，并制定相应工作计划,SWOT分析,外部环境,内部因素,主工作计划的制定原有基金规模理想基金规模原有基金品种宏观经济,部门目标制定的流程,步骤 1,高层传达新财年的核心指标和主工作计划,各部门制定本部门年度绩效卡并由高层确认,步骤 2,部门制定本部门目标（绩效卡）,高层对部门绩效卡作出确认,全体员工了解公司的目标、战略和经营重点、衡量标准和工作部署,部门绩效卡归档,步骤 3,所有业绩目标及计划交人力资源部及部门负责人留存,本步骤应该在绩效年度的一月中之前完成,公司指标,部门指标与工作计划,部门绩效卡,指标库,公司到部门层层分解,部门目标制定的流程步骤 1高层传达新财年的核心指标和主工作计,工具四：部门绩效卡,部门绩效卡是记载和评估部门目标的工具；,它是根据公司年度核心指标、关键成功因素和主工作计划的要求，由各部门从部门指标库中选取合适的指标并经高层审核同意的。它是部门与高层之间对年度业绩目标的一个协议。,工具四：部门绩效卡部门绩效卡是记载和评估部门目标的工具；,工具五：指标库（市场部节选样例）,指标库是为了帮助部门在制定指标的时候提供指标的选择和参考。,工具五：指标库（市场部节选样例）指标库是为了帮助部门在制定指,DocID,Hewitt Associates,21,KPI指标库,业务流程,岗位职责,输入,过程,输出,战略,部门职责,部门二级职责细分,指标库建立的方式,指标的来源主要由两大部分构成：,从业务流程找出主要输出的关键点并设置考核指标,从部门职责进行分解，确定部门的主要产出并加以衡量,明确各部门在公司主要业务流程上的关键节点，体现跨部门的合作与各自承担的责任，从公司整体流程上确定各部门的关键指标,上游部门,下游部门,明确部门的关键职责，并将关键职责进行细分，导出其主要产出与衡量指标，并可以以此为基础将部门职责与指标分解到岗位,流程推导,职责推导,两个方面构造完整的指标体系,DocIDHewitt Associates21KPI指,由流程导出部门绩效指标（市场部节选样例）,纳入本部门指标库,