单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2024/11/17,金德绩效管理系统设计方案,目 錄,一、金德集团战略、目标及执行体系,二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建,三、绩效结果的应用与经营检讨,通过第一阶段共同努力，金德明确了集团未来发展战略,概要：金德集团未来五年战略规划可简称为“1334战略规划”：1年变革，3年上市，,2011年实现销售额30亿，培育4大核心竞争能力,“1”：1年变革,“3”：3年实现上市,“3”,：,2011年实现30个亿的销售额,“4”：培育金德4大核心竞争能力,“1334战略规划”,为有效实现金德的“1334”战略，金德管理团队进一步确定金德集团未来五年的重点工作规划及各年度目标,战略、目标确定后，金德面临着艰巨的战略任务，如何确保集团战略获得有效的执行，需要分析战略执行中的困难与原因，并建立和完善战略执行体系及配套措施,分析企业战略执行中的困难与原因,建立集团战略执行配套体系,战略管理组织,目标制定、计划、监控,选择适用管理工具完善金德集团战略执行体系,建立所需核心竞争力,关注长期与短期结合,在金德建立执行性企业文化,塑造员工思维模式,有效促进员工提升能力,设定目标时,未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标,没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套,没有统一工作的方向,拟定计划,没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中,没有明确他们的衡量指标,执行战略、监控绩效时,缺乏合理的业务流程及称职的员工,缺乏实时监控和报告,没有将结果与绩效考核挂钩,90%无法有效的执行公司战略，根源于企业没有良好战略执行体系，在各环节缺乏强有力的引导，各自做得最好不等于全体做得最好,只有,25%,的经理人,将企业战略与部门目标连接,人的因素,只有,5%,的员工,理解企业战略,沟通的因素,60%,的组织,不能将计划预算与战略有机结合起来,资源的因素,85%,的管理层,花费在讨论战略上的时间少于每月1小时,管理层因素,90%,的公司,不,能有效进行战略管理,金德集团的战略执行体系，应由集团主导，组建战略执行管理部门，坚持两手抓，在绩效体系和执行文化上同时推进,集团构建,部门职能/职位设计,管控体系建立,BSC战略执行体系/行动计划,经营目标管理,薪酬体系,战略监控、战略检讨与执行体系完善,战略规划,聘用管理,长期激励,股权收益,资源调配,战略框架与目标,执行文化,经营检讨,愿景,价值观,行为标准,经营单位业绩管理,绩效计划,绩效沟通,绩效考核,绩效结果应用,员工思维改变,沟通、培训,倡导,我们建议金德集团完善集团管控与金德实业绩效管理系统同步进行（参见集团建议书），通过以下工作确保金德集团沿着既定的战略目标迈进,1、进行战略明晰，制定战略规划,2、根据集团的战略确定合适的管理模式,3、完善集团组织结构设计,4、依据发展战略，重新确定部门定位和部门职责,5、确定关键岗位职责，编制关键岗位说明书,6、进行核心流程规划设计,7、将战略目标进行有效分解，通过经营计划在金德实业建立目标分解体系,8、进行绩效管理体系设计，有效促进员工提升能力,9、进行薪酬体系设计,10、进行长期激励及职业通道设计,11、建立企业文化，完善员工培训体系,12、完善相关的流程制度,确保战略执行与经营目标管理有机结合,战略目标,满意的股东,愉悦的客户,有效率的流程,士气高昂的团队,我们建议通过引入平衡计分卡BSC工具将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，引导和激励员工努力的方向,业绩提升,降低成本,争取技改资金,寻找战略性资本,客户关系的拓展与提升,客户满意度,促进团队精神,促进管理技能提升,促进营销能力提升,HR规划与人才梯队建设,加速量产,强化军品研发,推进信息化建设,HR体系推进实施,提升质量安全保密工作,推进流程制度建设,高新区厂区建设,推进企业文化建设,技术改造与创新,设备升级与维护,加强渠道建设,推进工厂景观规划与实施,推进合作研发,治理结构的完善,财务,顾客,内部,员工,通过建立金德集团层面战略地图，将各个战略主题分配到各分子公司，行成有效的方向指导和监控体系,华盈恒信举例,以BSC为工具加强集团对下属企业（经营单位）指导和管控，并可针对各公司不同情况构建指标体系监控和业绩考核指标,重庆,开拓,阶段,南京,进入,阶段,综合管理满意度,项目周期,开竣工面积,工程质量,项目建设进度,资金回笼,财务费用,管理费用,销售费用,工程成本,销售收入,指标名称,内,部,管,理,财,务,方面,考核指标,福州,成熟 阶段,重庆,开拓,阶段,南京,进入,阶段,项目创新成果,员工培训,土地储备量,员工满意度,关键员工流失率,地区市场研究成果,客户投诉,客户满意度,楼盘销售率,行业地位排名,指标名称,持,续,发,展,市,场,方面,考核指标,福州,成熟,阶段,华盈恒信举例,集团指标下达,根据BSC为各公司设立仪表板，对各公司经营管理和战略执行有效的实时的绩效监控，并可根据指标综合反应决定管控措施和介入程度,10,20,30,40,50,60,70,80,90,当前状况,上次调查,客户满意度,50,75,100,125,150,175,200,225,250,不合格率(PPM),目标,产品质量,当前状况,目标,人员匹配,5,10,15,20,25,30,35,40,45,当前状况,经营规划,毛利率,40,60,80,100,120,140,160,180,200,当前状况,经营规划,收入,95,100,105,110,115,120,125,130,135,当前状况,目标,产品成本,10,15,20,25,30,35,40,45,50,当前状况,目标,管理费用,华盈恒信举例,10,20,30,40,50,60,70,80,90,当前状况,目标,员工满意度,10,20,30,40,50,60,70,80,90,员工所需的价值观,素质指标,奖金,薪资,晋升,解雇,关键绩效指标,行动由信念所驱动,价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手,价值观在个人或企业面对困难决策时最能反映出来,当文化/价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引,注重沟通，通过绩效系统将战略转化为执行语言，培育执行性企业文化，改变员工价值观，将战略落实到行动上，通过企业文化变革塑造员工思维模式,（专业能力+核心能力）,（数量和质量）,员工所需的能力,外购,内建,留才,解雇,能力评估,借才,能力提升,（目前有什么能力，主要差距在哪里？）,专业能力,知识、技能、能力,与具体工作相关，并会影响到工作业绩,核心能力,团队合作、变革、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心,针对公司的战略，并会影响到组织能力,建立能力素质指标，通过测评和素质指标考核，有效促进各层员工提升能力,金德管理干部的能力、素养与性格测评模型概述,素养测评模型,全局意识,主动性,团队精神,变革精神,能力测评模型,性格测评模型,感知型（S）,测试,直觉型（N）,测试,思考型（T）,测试,外向型（E）,测试,内向型（I）,测试,判断型（E）,测试,认知型（E）,测试,感觉型（F）,测试,组织协调能力,领导能力,过程控制能力,决策能力,计划能力,口头表达能力,书面表达能力,人际交往能力,创造能力,适应能力,团队建设能力,与外部世界互动,信息收集,决策方式,生活方式,通过能力、素养及性格特征分析结果可有效指导管理人员提升，并对用人决策辅助,决策能力,计划能力,组织协调能力,领导能力,过程控制能力,团队建设能力,人际交往能力,书面表达能力,创造能力,适应能力,口头表达能力,团队精神,敬业精神,全局意识,主动性,纬度,领导能力,团队精神,人际交往能力,敬业精神,计划能力,组织协调能力,过程控制能力,口头表达能力,书面表达能力,全局意识,团队建设能力,决策能力,创造能力,主动性,适应能力,评价分,3.6,4.6,3.8,4.3,3.8,4.2,4.1,3.7,2.2,3.7,3,2.4,3,4.2,3.3,标准分,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,5,性格测试结果（ESFJ）,外向E,内向,I,感知S,直觉N,思考T,感觉F,判断J,认知P,37,23,32,28,29,31,31,29,性格特征及适合工作,个性特征,适应工作特点,相应工作,喜欢通过直接合作以切实帮助别人；尤其注重人际关系，因而通常很受人欢迎，也喜欢迎合别人；态度认真、遇事果断、通常表达意见坚决,工作倾向于，整天与人交往，密切参与整个决策流程；工作的目标明确，有明确的业绩标准；希望能组织安排自己及周围人的工作，以确保一切进展得尽可能顺利,公关客户经理、个人银行业务员、销售代表、人力资源顾问、零售业主、餐饮业者、房地产经纪人、营销经理、电话营销员、办公室经理、接待员、信贷顾问、簿记员、口笔译人员,性格弱点分析,经常根据自己的感觉和喜好决策，不善于注重客观实际,华盈恒信举例,目 錄,一、金德集团战略、目标及执行体系,二、金德实业以战略为导向的绩效系统构建,金德实业以住绩效系统实施中存在的问题,金德实业战略导向绩效系统图,与以住绩效系统运作的接轨,三、绩效结果的应用与经营检讨,金德实业在2005年通过TQM引入目标绩效管理，绩效管理综合分析表明，前期的绩效考核是有一定成效的，在此基础上构建更科学绩效管理体系更为有效,数据来源：问卷调查,金德公司已经建立了绩效管理制度,有38%的员工认为绩效制度执行不佳，绩效管理制度及流程的执行有待加强,近一半员工认为绩效管理在公平公正和公开上做得不够好,。,近一半的员工认为考核出现不合理能获得公正申诉处理,！,构建战略导向的目标绩效管理体系，并有计划推动实施,存在问题 对 策,标 杆,依据公司战略建立可以衡量的战略指标体系；完善部门、员工的绩效目标；,将个人的绩效指标和公司的业务目标相联系；,鼓励个人承担责任，并将绩效管理的职责赋予给各级管理层；,绩效成绩的最大化应用。,分 析,绩效管理制度缺乏战略导向，公司目标、部门目标和员工个人目标不能高度统一；,绩效指标以职能指标为主，而忽略了对整体和管理指标的考核与评价；,考核成绩的应用领域很窄，起不到激励员工，改进工作的目的。,绩效考核与绩效管理,员工培训与发展,人力资源规划,招聘管理,薪酬管理与激励,绩效管理没有真正执行，设计不完善，没有激励作用,；,资料来源,金德诊断报告,金德实业绩效考核体系设计遵循了四大原则,战略导向性,实效性,改进提升导向,以集团战略和发展期望为整体方向，注重将战略转化为具体行动,强调考核体系的实效和可操作性，在以住绩效系统基础上,以易于执行为基本设计思路,在实际过程中逐步完善与绩效管理相关的人力资源管理体系,以能力提升和绩效改进为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升,1,2,4,差别性,不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别,3,公司以住的经营指标体系，只关注了企业的财务和质量方面，考核提供信息不全，可能歪曲企业实际经营能力和管理能力，从而影响决策，对长期利益和长期竞争能力培养是不利的,集团对金德实业公司经营班子将应用平衡计分卡进行考核，新增的考核指标将与长期激励挂钩，如下图,华盈恒信举例,金德以住通过目标与策略进行目标分解，但在策略制定和目标分解上还需进一步深入方法,顾问将运用策略规划工具进行部门目标分解，与金德项目组一同制定可行的措施,1、目标市场容量,2、市场占有率,3、产品技术优势,4、整体员工素质,5、销售队伍的建设,6、市场体系的建设,7、品牌效应,8、客户分布状况,9、投入资源状况,10、技术支持、售后服务,11、竞争对手了解程度,12、市场把握程度（项目预见性）,13、项目成功率,14、老客户的丢失率,15、新增客户贡献率,16、销售利润率,17、到期应收款回款率,18、电信产业政策,19、技术发展方向,20、产品线,21、销售费用,22、客户投诉率,23、客户满意度,24、销售人员满意度,25、产品质量,1、积