单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,中国式阿米巴经营,体系导入与实践,阿米巴经营,协助企业价值创造！,主讲人钟智,阿米巴经营,是以提升企业整体经济效益与社会效益为根本原点，全员参与经营的分权式、精细化的管理体系。阿米巴经营将公司组织分成一个个小小的团队（阿米巴），通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有经营意识的团队领导人，让团队每个员工参与经营管理，激发创新意识，从而实现,“,全员参与,”,的经营管理方式。稻盛和夫在总结集成各种管理思想尤其管理会计（如作业成本管理、计划预算、绩效评估、平衡计分卡等）的基础上，以普通员工能够理解、学习与掌握的方式，在京瓷集团首先创造并应用了的一种简约的、精益的经营会计体系。阿米巴经营是一种,智慧价值经营管理体系,。,阿米巴经营，为员工、企业和社会创造财富,国家,企业,研发,设计,生产,营销,创新流程,经营流程,配送,供应商,客户,售后服务,企业价值链,阿米巴经营重视企业整体价值,阿米巴经营体系导入与实践大纲,Part 1,阿米巴经营体系：分权式精细化的管理会计体系,Part 2,阿米巴业绩核算：,1,内部交易定价与收入核算详解,Part 3,导入阿米巴经营体系：信息化时代的,最佳实践,Part 2,阿米巴业绩核算：,2,成本费用核算与时间统计详解,3,基本公式,创新思路,销售额,目标,销,售收入,成本,目标利润,利润,可允许的,成本,-,-,=,=,利润是如何产生的,?,费用,利润,收入,增加收入,控制成本,内部管理（成本管控）,对外战略（市场战略）,开,源,节,流,1,2,3,4,5,6,月,0,2,4,6,8,10,0,2,4,6,8,10,1,2,3,4,5,6,月,经营的基本原则（增加利润的方法）,销售收入最大化，成本费用最小化,财务会计对经营管理是远远不够的,财务会计信息通常着重于外部信息使用者报告公司过去的经济业绩,.,资产负债表是反映一个组织在某一特定日期经济状况的报表，它反映了该组织的总资产以及对这些资产所拥有的权益。,收益表是对某一时期经济事件的汇总。它列示了经营活动产生的收入，与这些收人相配比的费用，以及当期发生的任何收益或损失。,现金流量表是对以现金这一术语来表述的资源流人和流出的汇总,。,面向过去,准则驱动,汇总对象,财务指标,必须遵从通用会计准则,GAAP,GAAP,GAAP,GAAP,外部用户,使用者包括当前的和潜在的股东、债权人、投资分析家、组织、消费者团体和政府部门等,经营会计着眼于企业的内部决策,内部用户,经营管理委员会,CEO,、,CFO,、,COO,等高级决策人,中层经理人,一线经营人员,面向现在和未来,没有规则,主观和非聚集,财务，运营和物质指标,经营会计既可以提供企业实现目标过程中评估信息的框架，又可以为企业内部管理者及其他人员提供信息。由于决策制定者所需的信息可以预先知道，因此，经营会计报告就可以按照他们的特定需求来设计。,经营会计报告,作为经营管理的,业绩指南针,、经营驾驶舱中,仪表盘,经营会计报表,经营会计报表：根据经营决策的需要，可以各种各样的经营会计报表,1,、,业绩报告尤其盈利分析报告、成本费用分析报告,2,、经营计划、预测与预算的各种报表,3,、组织机构：各层次如总公司、子公司、事业部、部门等各层次的业绩报表,3,、产品：事业部、产品线、分产品、分项目的成本与盈利分析报表,4,、客户：分市场、分地区、分渠道、分客户的成本与盈利分析报表,阿米巴经营,轻量级,.,简约的,.,精细化的管理会计体系,日本,“,经营之圣,”,稻盛和夫先生创立的,“,阿米巴经营,”,，其最终目的在于提升企业整体的经济效益与社会效益。通过全员参与，适度分权的阿米巴小组，培养内部创业者；通过建立业绩核算体系，培养员工的目标意识。阿米巴经营实质就是将公司组织分成一个个小的经营小组，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营的精细化管理会计体系。,阿米巴经营是一种综合了作业成本管理、绩效管理、计划与预算等各种管理会计方法，以人为本，责任分权，简约实用的管理会计体系。这是保证基业稳健所必须的管理体系，经营必备的系统体制。,如果无法及时感知自己的努力对核算带来的影响，也就很难产生动力。如果现场员工看不懂各项核算数据，就无法有针对性地采取改善措施！,阿米巴经营是现场一线员工参与的,自下而上,的管理体系,阿米巴经营不是阿米巴承包！,大家注意：阿米巴经营不是,“,阿米巴承包，分田到户,”,那么省事，不闻不问员工能否做得到而强行推行承包。国内有些公司对稻盛和夫的阿米巴经营一知半解，不识庐山真面目，采用阿米巴承包的办法推行阿米巴经营。采用照搬稻盛和夫阿米巴经营书中的核算表来考核阿米巴小组业绩，不知道核算表的设计关乎阿米巴的生命，也不去经常性的培训员工如何提高质量降低成本等如工业工程、价值工程、精益生产、六西格玛等具体的改善活动。,阿米巴经营需要教会,现场员工一边看驾驶舱中的仪表盘（核算表），一边动脑筋采取踩刹车、用手转动方向盘等具体操作,，而不是给一辆汽车让员工承包了事,核算表是阿米巴经营落地的心脏！,阿米巴经营是一套奉行全员参与经营，保证现场员工能够亲自并及时的计算出核算数值，并能清楚地找到改善措施的经营管理会计体系,细节决定成败！,设计适合企业自身的阿米巴核算表决定着阿米巴经营能否被现场员工所理解，能否迅速找到问题点，能否开动脑筋、钻研创新来开展改善活动,这是稻盛和夫阿米巴经营所没有全部告诉你的秘密呀！,我们大家需要好好学习研究日美经营会计，结合自身情况才能明白的。,阿米巴经营体系导入与实践大纲,Part 1,阿米巴经营体系：分权式精细化的管理会计体系,Part 2,阿米巴业绩核算：,1,内部交易定价与收入核算详解,Part 3,导入阿米巴经营体系：信息化时代的,最佳实践,Part 2,阿米巴业绩核算：,2,成本费用核算与时间统计详解,12,价值链,一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动,主要活动及成本,购入供应,及入厂物流,经营运作,分销及出厂,物流,销售及市场,营销,服务,利润空间,产品研究与开发，技术及系统开发,人力资源管理,一般管理,支持活动及成本,阿米巴经营的组织结构是立体网状结构，结构内充满了气泡式的阿米巴小组。,A2,阿米巴,B2,阿米巴,A1,阿米巴,B1,阿米巴,C1,阿米巴,C2,阿米巴,董事会,管理层,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,经营部门,A,经营部门,B,经营部门,C,阿米巴经营下的组织结构,市场,A,市场,B,A3,阿米巴,A4,阿米巴,市场,C,产品服务的业务流程决定最底层原始阿米巴的划分。,阿米巴组织的划分标准,阿米巴的划分必须有利于贯彻公司整体的方针、目的。重要的是，,阿米巴不是一次划分完以后就万事大吉了,。,根据市场的变化和对手的动态，,随着业务流程的改变、优化和调整，现有的阿米巴需要及时调整,。,并非越细越好，但过粗难以改进管理,。,现有的阿米巴进一步细分，或者相反，细分过头的阿米巴重新合并，这些都必须根据情况经常审视和调整。生产部门也好，销售部门也好，阿米巴组织如何划分是一个非常重要的问题。这点上失败了，阿米巴经营就失去了意义。从这个意义上讲，,“,阿米巴组织如何划分，这既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结,”,。这么讲也不过分。,需要同时满足三个条件：,1,部门的收入和费用必须清晰，必须是一个可以独立核算的单位（收入明确）,2,被划分的阿米巴作为一个事业能够独立完成（产出明确）,3,能够贯彻公司原本的整体的目的（整体效益为前提）,“,阿米巴”类型,制造,阿米巴,销售,阿米巴,研发,阿米巴,管理,阿米巴,根据市场需求开发新产品,通过生产出令客户满意的产品，创造附加价值,通过营销活动（从接单到货款到账），创造出附加价值，同时提高客户满意度,支持阿米巴,阿米巴之间的内部购销,工序,A,工序,B,工序,C,对外出货,内部订货,物资与资金的流动,工序,A,工序,B,工序,C,制造科合计,对外出货,100,万,100,万,内部销售,30,万,70,万,100,万,内部采购,30,万,70,万,100,万,生产总值,30,万,40,万,30,万,100,万,公司内部购销,内部转移价格,指企业内部各阿米巴小组之间相互结算或相互转账所选用的一种计价标准。,三项作用：,1,、明确划分各责任中心的经管责任，激励中心负责人有效经营，并充分调动各责任中心的积极性,2,、使管理当局对各责任中心的评价与考核，建立在客观、公正和可比的基础上。,3,、使管理当局能根据各责任中心提供的相关信息进行部门决策，并保证各个责任中心与整个企业的经营目标一致。,内部交易价格,确定企业内部的业务单位交换产品或服务所采用的,内部交易,价格制定方法,转移定价的理想状况,6,良好氛围,1,称职,人员,2,市场价格,5,自由采购,3,议价,4,完全信息,如果以上条件全部存在，那么,基于市场价格的转让价格,就能实现目标一致。但是，在实践中，所有这些条件很少会全部存在。,1,在理想状况下，管理者应该既关注本责任中心的长期业绩，又关注短期业绩。参与转让价格议定和仲裁的人员也必须称职。,2,理想的转让价格应该基于已经形成的转让产品的同等产品的正常市场价格，即：反映要确定转让价格的产品同等条件的市场价格。市场价格可以下调，以反映因内部销售而产生的节约。,5,应该存在替代采购方式，管理者应该有权选择最有利于自己的替代方式。采购经理应该有外购的自由，销售经理也应该有外销的自由。,市场价格反映销售方对内销产品的机会成本，转让价格反映公司的机会成本。,4,管理者必须了解可以获得的替代方式，以及每种方式的相关成本和收入。,3,各个经营单元之间必须存在一个议定的,“,合同,”,协调机制。,6,管理者必须把损益表中所反映的盈利能力视作业绩评价的一个重要指标和重大因素。他们应该认为转移价格是公平的和合理的。,内部转移价格的种类及其适用范围和条件,市场价格,根据产品或劳务的市场供应价格作为计价基础,1,、若卖方愿意对内销售，且售价不高于市价时，买方有购买的义务，不得拒绝。,2,、若卖方售价高于市价，买方有改向外界市场购入的自由。,3,、若卖方宁愿对外界销售，则应有不对内销售的权利。,4,、应该调整由于降低销售成本，没有契约成本等而带来的成本节约,市场基准法,协商价格,协商价格,买卖双方以正常的市场价格为基础，定期共同协商，确定出一个双方都愿意接受的价格作为计价的标准,1,、内部转移价格中所包含的推销和管理费用，一般要低于外界供应的市价。,2,、内部转移的中间产品一般数量较大，故单位成本较低。,3,、售出单位大多拥有剩余生产能力，因而议价只需略高于单位变动成本就行。,售价还原成本法,适用于内部转让的产品或劳务没有正常市价的情况。,从它的最终价格向前倒算，来决定各道工序的价格。这一产品以这一价格卖给客户，那么，最终的检验工序的价格是多少，精加工工序价格是多少，一直推到原料部门是多少。这样来决定各道工序间的价格。,售价还原成本法 计算各阿米巴内部交易价格,图例,:,可变成本,加工费用,半成品,目标利润,第,n,步,:,阿米巴,1,第,3,步,:,阿米巴,n-,2,第,2,步,:,阿米巴,n,-1,第,1,步,:,阿米巴,n,3,目标可变成本（材料等）,2,目标加工费用,1,目标利润,产品市场价格,1,根据产品或劳务的按一定的合理利润率计算的利润，按工时比例分摊给每个阿米巴。,2,计划总工时*加工费率,3,根据产品结构清单（,BOM,）等计算,售价还原成本法的改进,在最初实施阿米巴内部交易，而又没有市场价参考的情况下，可以用售价还原法。但实现一段时间后，发现某个部门并不沒有付出特别的劳力，却因定价高，很轻松就能盈利。而别的部门费工费时，却因定价过低，不管怎样努力，依然亏损。这样定价就不公平，,应该在原来定价基础上协商调整,。对阿