,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业振兴的必由之路,2005,年,.,洛阳,2024/11/17,1,项目管理的由来,“,项目,”,，在二千多年之前就已经存在。著名的埃及金字塔、我国的万里长城的建造都是典型的项目。但是，,“,项目管理,”,真正被人们重视起来却只是在第二次世界大战爆发时候，出于军事的目的，需要研制新式武器、需要搞雷达等等，最典型的就是美国的,“,曼哈顿工程,”,即原子弹工程。这些项目涉汲学科领域多、技术复杂，参与人员众多，时间上又非常紧迫，因此，人们开始关注如何有效地实行项目管理来实现既定的目标。到今天为止，项目管理的提出还也不足,200,年。,2024/11/17,2,项目管理的突破性成就出现在,20,世纪,50,年代。,1957,年，美国路易斯维化工厂革新检修工作，把检修流程精细分解，凭经验估计出每个工作的时间，并按有向图建立起控制关系。他们惊奇地发现，在整个检修过程中不同路径上的总时间是有差别的，其中存在着最长的路径。通过反复压缩最长路径上的任务工期反复优化，最后只用了,78,个小时就完成了通常需要,125,小时完成的检修，节省时间达到,38%,，当年产生效益,100,多万美元。这就是至今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术,CPM,，即,“,关键路径法,”,。,2024/11/17,3,好事经常成双。就在关键路径法发明一年以后的,1958,年，美国海军研制北极星导弹时，在,CPM,的技术基础上，又采用按悲观工期、乐观工期和最可能工期三种情况估算不确定性较大的任务时间，用,“,三时加权,”,方法进行计划编排，只用了,4,年就完成了预定,6,年完成的研制项目，节约时间也达到了,33%,以上，这就是著名的,PERT,，,“,计划评审技术,”,。,2024/11/17,4,两项技术的显著成果提醒人们，完成项目的过程中，在,“,项目管理,”,中还存在着可观的空间。这个发现促使不少从事项目管理的人们走到一起来共同探求其中的奥秘。,1965,年，以欧洲为主体的一些国家专门成立了一个组织,“,国际项目管理协会,”,，缩略为,IPMA,。这个协会主要以各个国家的项目管理方面的组织为主体。由于国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。,2024/11/17,5,在,60,年代初期，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，项目管理也引进了中国，开始在国民经济各个部门试点应用网络计划技术，当时曾将这种方法命名为,“,统筹法,”,，在上海宝钢、辽宁鞍钢、安徽马钢、湖北葛洲坝工程、等建设中都有应用的许多经验和成果。为了进一步推动项目管理工作，以中国科学院管理科学与科技政策研究所牵头成立了,“,中国统筹法、优选法与经济数学研究会,”,，并挂靠于西北工业大学。国家技术监督局也组织了国内的专家，在,1992,年推出了网络计划技术的国家标准,GB/T 13400,，建设部在,2001,年初也推出了部标。,2024/11/17,6,近,10,几年来，项目管理在水利、建筑、化工,IT,等领域也成果累累，如小浪底工程、三峡工程建设中效果非常显著；在,90,年初天津涤纶厂，采用了网络计划技术进行年度检修优化，把时间从,35,天缩短为,30,天，仅此一项当年就增加产值,335,万元。联想集团消费电脑事业部，结合业务对项目管理的需求，配合项目管理相关理论、方法，于,2000,年底在天麒、天麟产品的开发过程中实施基于,Project,Project Central,的软件方案，使该项目在,8,个月的时间内完成，达到了全球,PC,技术的最高水平。,2024/11/17,7,现代项目管理引入到土木工程领域也是八十年代末期，如：,“,鲁布格水电站,”,、,“,盘道岭引水工程,”,，都是典型的项目法管理。它用较少的管理资源的投入，利用项目法管理的科学内涵成功的组织了工程的实施。而我们所干的,“,大瑶山工程,”,耗用了全局的力量，,“,云台山工程,”,则耗用了当时一处的绝大部分力量。是典型的传统的一对一指令管理模式。,2024/11/17,8,项目管理的,“,管理,”,内涵伴随着社会的进步和项目的复杂化而逐渐形成了一门管理学科，项目管理的理念目前在人们实践中起到了越来越重要的作用。项目管理在中国的发展，可以说，记录了中国大踏步向国际经济融合的历史性进程。,2024/11/17,9,项目管理的概念,项目管理：目标,对业主保证工期、质量、安全、,环保,；,对企业保证项目效益最大化、责任成本最小化。,项目管理：手段,企业法人有了,“,分身术,”,，扩大规模,有限资源的,“,优化组合,”,，,“,动态管理,”,:,区域资源动态管理；专业公司内部动态管理；时差动态管理,六大资源：人、财、物、机、设施、信息和技术，也是要素调配使用高度的集中和统一。,施工企业现场费用明显降低，,“,集约,”,精华。,2024/11/17,10,项目管理：方式生产规模的扩展,矩阵制的管理模式：,企业的横向系统为业务部门（执法）和资源部门（服务与经营），受控于三总师或业务经理。,企业的纵向系统为各个工程项目。,企业横向系统和纵向系统都直接控制在总部及总经理手中。,企业横向系统和纵向系统的交汇点在工程项目所在地，是工作点。,2024/11/17,11,矩 阵 式 管 理,总部：总 经 理 项目,1,项目,2,项目,3,业务部门,1,业务部门,2,业务部门,3,业务部门,4,工作结点,2024/11/17,12,特点：,业务部门与资源部门的工作人员受部门负责人和项目经理的双重领导，资源配置也同样处于双控状态。建立工作制度和运行机制。,它要求企业部门主管、工作人员和项目部负责人都要有较高的业务素质，要有顾全大局和严格执行规章制度、劳动纪律的品德。工作人员能：,“,独当一面，铁的纪律,”,。,2024/11/17,13,在建立相应的完整有效的工作制度和运行机制，工作制是带有刚性的成系列的规定，是维持正常管理秩序的需要；运行机制是指能动的传换系统。是达到管理目的必须。同时还要进行企业文化建设，树立企业的经营理念，培养对企业的自觉忠诚。从制度和文化两个方面维护企业的正常运转。,2024/11/17,14,项目管理的性质,-,理顺关系强化管理,项目部也是合同的主要履约代理人。,它的收入是整个工程验工计价（对业主）；支出是项目部及参建项目的分包者的责任成本和上交总部的利润、国家的税费。,2024/11/17,15,项目管理说到底关键是分包管理,。,要澄清一说到分包就想起对民工队的分包。项目管理是根据工程的各个环节的特点由有专长的人员或群体分包完成来进行的。以谁的名誉投的标，谁就是该项目的主体。项目部是,“,法人委托人,”,，它就是项目的责任主体，也是利润中心。为推动工程项目完成，通过智力劳动将资源以最优的方式组合。项目部对各分公司的关系就是承包关系。分公司与项目部就是分包关系。,2024/11/17,16,内部模拟市场选队伍：,1,、满足基本承诺,2,、责任成本完成情况,3,、责任成本质量执行情况有无举报,或获奖,4,、责任成本纠纷,5,、样板工作成果,6,、责任成本安全情况,2024/11/17,17,项目管理的灵魂,项目经理,：,一个项目的经营水平，项目经理的人选是关键。项目经理最好是通才，且有良好的道德品质，要有坚定不移地执行规章制度的意志，能团结和调动项目上参与人员协力工作。善于发现和捕捉不同工程的利润增长点。善于辨识和控制不同工程的危险源。,2024/11/17,18,项目管理的核心,成本管理,1,、通过项目管理实行企业资源优化组合，动态管理，目的还是在于实现企业经济效益的最大化。所以在工程施工中项目管理必须以成本核算为管理工作的中心，贯彻始终。把企业内部资源在生产经营中的配置方式仿照市场的机制来进行。市场机制实质上就是利益机制。市场机制刺激着核算体制的产生和发展。它有着内部的特定约束条件的,“,准市场,”,的运作。它必须服从于企业管理体制和资源配置走向的,“,大原则,”,。,2024/11/17,19,2,、企业的各个生产要素和各个生产环节都应建立起单独的核算体制，进入模拟市场。,任务市场,劳务市场,资金市场,材料市场,机械市场,设施的租赁市场,生活服务市场,四位一体的还有技术服务市场、修理制造市场,。,2024/11/17,20,3,、实行内部模拟市场之后，企业各项资源必须有偿占用。各个生产环节都要核定相应的责任成本。,4,、要将过去的管理职能与服务职能合为一体的体制分离，不能既当运动员，又当裁判员。例如过去的物资科后面还带一个材料厂，机电科后面跟着修造厂和配件站。应该分离形成制约机制共同服务于项目。,5,、施行项目管理要求，按照管理和劳务两个层次组织施工。,2024/11/17,21,6,、项目管理要注意克服几个问题：,项目上的短期行为表现为不顾大局，拼设备、吃老本、分光花尽，不留生产发展后劲，甚至与企业经理争权夺利，把本应是企业的利益算给了自己。对项目经理考核实行指标加风险抵押制考核。建立业绩档案，作为晋职升级的重要依据，项目结束后要及时兑现。应当尽量避免把,“,法人委托,”,关系演变成,“,甲乙方,”,关系。,2024/11/17,22,一种错误的认识：就是以为对工程项目实行了承包制，就是项目管理了；或者把搞经济承包作为推行项目管理的必要内容。这种认识在行动,上,导致,“,以包代管,”,，项目管理和承包制本是两回事。,项目管理是一种先进的管理模式，有着它特定的管理学内容，是对各个系统进行调动组合，为特定的复杂的工程服务并完成它。,2024/11/17,23,承包制只是一种责任制和激励手段。对简单的、短期内通过现有的资源能完成的任务而言。承包制可以灵活地使用于项目内各个方面，如对各生产环节的责任成本承包、单项任务承包、劳务承包。,由于对项目管理这种新模式的错误理解，片面强调所谓,“,加强项目,”,挖空了管理职能部门，甚至极度削弱，取消以至解散企业的专业管理系统。这是造成,“,以包代管,”,的另一个重要原因。,2024/11/17,24,成本管理,：,1,、成本的概念,施工企业为完成一定数量的建筑安装工程所耗费的各项生产费用的总和。,2,、成本的作用：,成本是衡量施工企业经营成果的尺度。,成本是反映和促进施工企业改善经营管理的有力工具。,成本是修定投标报价的主要参考资料。,2024/11/17,25,3,、成本的分类：,按不同的经济内容可分为：,工程成本,工业产品成本（如构件厂、材料加工厂、修造厂）,作业提供成本（各类运输、机械操作、修理）,2024/11/17,26,按不同成本的种类可分为：,中标成本（市场成本）,实际成本（企业的个别成本）,责任成本（目标成本）（执行层）,2024/11/17,27,4,、成本的组成：,人工费,材料费,机械（折旧及修理）使用费,其他直接费（材料二次搬运、临时设施摊销、生产工具使用费、检验试验费、工程定位、工程点交、场地清理）,间接费用,利润,税费,2024/11/17,28,劳动价值,直接费、间接费,剩余价值,利润、税费,W,（市场价格）,=C,（物化劳动）,+V,（活劳动）,+M,（利、税）,因此成本是施工企业生产耗费的补偿尺度，是工程施工、产品生产和劳动提供价格的最低经济界限（这里指的是市场成本而非企业个别成本）。在价格不变的条件下，成本降低，企业增加利润（税金必纳），物化劳动和活劳动耗费用可以得到补偿，企业就会有资金积累，保持正常生产和扩大再生产，反之导致企业破产。,2024/11/17,29,5,、如何加强成本管理,建立以第一管理者为首，各业务系统、部门负责人参加的成本管理领导小组。,开展全员、全过程、全项目（产品）的控制，把成本管理的职责落实到领导、部门、班组或个人。即：横向到部门、班组，纵向到工序。,经理：控制资金、检查、监控、督导；,部门：控制价格；,班组或个人：控制