单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第,*,页,宁波贝发集团有限公司发展战略报告,宁波贝发集团开展战略报告,一、战略目标体系做怎样的企业,二、战略举措做什么,三、可行性分析为什么做,外部环境分析,内部能力分析,SWOT分析,四、组织结构设计需怎样的组织结构,目 录,战略概述,贝发愿景,贝发使命,第一层面,做精制笔战略,第二层面,文具供货战略,第三层面,物流战略,三层面业务战略组合为贝发的长期发展指明了方向,做精制笔业，稳步发展文具和礼品供应业务，全面提升公司管理水平。,完善文具销售渠道的建设，集团业务全面向文具供货转型,完成贝发物流体系构建，集团向轻工产品供货转型,成为世界级的轻工产品供货集团,为客户提供一流的文化及赠送用品,2003年,2006年,2008年,2012年,现状,制笔战略,文具战略,物流战略,内销,笔,自产,销售,OEM,销售,经销,物流服务,其他,文具,礼品,做精制笔业,实现销售,10,亿元,1,发展文具营销，实现销售,20,亿元,2,完善物流体系，实现销售,50,亿元,3,外销,三步走,贝发集团近、中、远期战略目标体系,近期战略目标：,2006,年成为全球制笔业前八强,销售收入,2003年,2004年,2005年,2006年,5.2,6.3,7.8,10.6,总销售收入目标：年均增长,30,0.26,0.54,0.92,1.48,国内销售收入目标：年均增长,80,4.9,5.73,6.9,9.1,国外销售收入目标：年均增长,22,亿元,净利润,3000,4000,5900,8000,净利润目标：年均增长,40,万元,近期战略目标体系,中期战略目标：2021年成为文具供货集团,销售收入,连锁店,2006年,2007年,2008年,10.6,15.1,20,总销售收入目标：年均增长,37,笔类销售目标：年均增长,30,非笔文具及礼品销售目标：年均增长,53,亿元,个,中期战略目标体系,7.1,9.1,11.8,3.5,6,8.2,自营文具连锁店数量目标,11,18,28,远期战略目标：2021年成为全球轻工供货集团,销售收入,2008年,2009年,2010年,2012年,20,28,38,50,总销售收入目标：年均增长,26,10,11,12,14,自产产品销售目标：年均增长,9,7,8.5,11,15,OEM,产品销售目标：年均增长,21,亿元,3,8,14,19,经销产品销售目标：年均增长,59,远期战略目标体系,0.1,0.5,1,2,物流服务收入目标：年均增长,111,一、贝发战略目标体系做怎样的企业,二、战略举措做什么,三、可行性分析为什么做,外部环境分析,内部能力分析,SWOT分析,四、组织结构设计需怎样的组织结构,目 录,远期战略目标关键成功因素分析：轻工供货行业价值链分析,原材料,供给商,生产商,物流,销售,客户,新产品 研发,关键成功因素：,跨国物流配送体系,跨国战略合作伙伴,跨国经销商网络体系,轻工行业价值链,远期战略举措建议,2008年,2009年,2010年,建设物流配送中心,完善物流管理体系,建立供应商紧密联盟,2012年,完善营销网络,中期战略目标关键成功因素：文具行业价值链分析,文具供货行业关键成功因素,：,营销渠道,品牌,研发能力,物流能力,战略合作伙伴,文具行业价值链,原材料,供给商,生产商,物流,销售,客户,新产品 研发,中期战略举措建议,2005年,2006年,2007年,建设文具、礼品营销渠道,提升文具、礼品研发能力,选择文具、礼品OEM战略合作伙伴,2008年,选择文具、礼品OEM战略合作伙伴,建设物流体系,近期战略目标关键成功因素：制笔行业价值链分析,原材料,供给商,生产商,物流,销售,客户,新产品 研发,制笔行业价值链,目前制笔行业的关键成功因素：,先进研发制造技术水平,建立敏捷制造能力良好的质量和本钱控制水平,市场拓展能力,优秀的人才队伍,近期战略举措建议,2004年,2005年,2006年,加强国内市场拓展能力,加强管理体系建设,提升笔类产品研发水平,建立敏捷制造能力,三阶段战略举措汇总2004年2021年,2004年,2005年,2006年,2007年,2008年,2009年,2010年,2011年,2012年,提升笔类产品开发水平,建立敏捷制造能力,加强国内市场拓展能力,建设营销渠道,提升文具礼品研发能力,选择文具礼品OEM合作伙伴,建设物流配送中心,建设完善物流管理体系,建立供应商紧密联盟,做精制笔战略,文具供货战略,物流战略,加强管理体系建设,建设贝发品牌,完善经销网络体系,三阶段战略举措的资源配置人才、资金,2004年,2005年,2006年,2007年,2008年,2009年,2010年,2011年,2012年,研发人才、市场营销人才、中高层管理人员,上市融资,引进文具礼品研发人才,为建设物流配送中心配股融资,引进和培养物流专业人才,做精制笔战略,文具供货战略,物流战略,一、战略目标体系做怎样的企业,二、战略举措做什么,三、可行性分析为什么做,外部环境分析,内部能力分析,SWOT分析,四、组织结构设计需怎样的组织结构,目 录,近十年来国际制笔业开展的五大特征,全球制笔业,发展趋势,五大特征,市场稳定增长,缓慢上升、不受政治、经济、军事等因素的影响,制笔产业转移,制笔产业向劳动力成本低的发展中国家转移，发达国家主要主要生产中高端产品,区域集约化,全球制笔产业趋向更加集中，产业向资本和技术密集型转型,产品结构调整,自来水笔和木杆铅笔逐渐退出，中性笔成为新宠，圆珠笔滚珠笔继续仍是主要书写工具,主流市场形成,文具专卖店和专业市场成为文具主要销售渠道，集贸批发逐渐退出,国内笔类市场保持快速增长：产销量增长到达20，国内市场销售额增长率到达13,亿元,数据来源：?文体用品与科技?，2003年数值为预测值,年均增长20,国内制笔业产销量趋势,亿元,年均增长13,国内笔类市场销售额趋势,国内制笔业的竞争处于无序状态,行业集中度较低,全国产销量70亿元，共有生产企业3000多家，而全国年产值在1000万元5000万元的企业共有20-25家；5000万元1亿元的企业共有10-15家；1亿元3亿元的企业共有8家；3亿元5亿元的企业1家；5亿元以上的企业只有宁波贝发集团。,制笔业两极分化严重,近年来，由于盲目扩张，我国制笔业总体呈严重过剩态势，市场竞争日趋剧烈。制笔业出现严重两极分化，业务快速向局部优势企业集中，质量好、品种对路、出口规模较大、效益好的企业继续呈高速开展态势，而其他企业那么开工率严重缺乏。,制笔及文具行业五种竞争力量分析,同行业内部的竞争,供方物料供给,买方订单,潜在入侵者,替代品对于礼品文具的替代比较多,带有不确定,国内潜在的入侵者较多,进口原材料供给周期长,本钱偏高,市场经济的环境和贝发集团新的目标,其中国内制笔行业的竞争对手正在依托其供给链优势，迅速崛起,国外原材料等的供给链体系环节较多，成为制约企业开展的瓶颈,局部客户订单的还有不确定性,一、战略目标体系做怎样的企业,二、战略举措做什么,三、可行性分析为什么做,外部环境分析,内部能力分析,SWOT分析,四、组织结构设计需怎样的组织结构,目 录,贝发财务有一定的融资能力，但是存在风险,资料来源：贝发内部财务分析,净利润年增长18,净资产收益率保持在18以上,资产负债率比较高,流动和速动比例在逐年下降,贝发的国际市场开拓能力在逐渐增强，特别是在欧美两大主流市场已经逐步翻开局面，但是在国内市场表现不佳,资料来源：贝发内部数据分析,北美,欧洲,非洲,亚洲,中南美,独联体,万美元,贝发国际市场销售格局分析,在目前订单式的经营模式下，贝发的营销、研发和生产能力不匹配，导致整体运营效率偏低,生产,研发,营销,订单,一、战略目标体系做怎样的企业,二、战略举措做什么,三、可行性分析为什么做,外部环境分析,内部能力分析,SWOT分析,四、组织结构设计需怎样的组织结构,目 录,国际市场SWOT分析,贝发国际市场,SWOT分析,优势,劣势,机会,威胁,成本,价格,技术,品牌,进入主流,营销渠道,拓展欧美,市场,欧美市场,反倾销,印度等国低成本厂商的竞争,国内市场SWOT分析,贝发国内市场,SWOT分析,优势,劣势,机会,威胁,质量,规模,市场熟悉程度,成本,引领市场,趋势,外资进入,一、战略目标体系做怎样的企业,二、战略举措做什么,三、可行性分析为什么做,外部环境分析,内部能力分析,SWOT分析,四、组织结构设计需怎样的组织结构,目 录,远期目标：完善物流体系，建立虚拟企业集团2021年前,2021年组织框架核心业务职能建设,贝发虚拟企业集团,研发中心,文具业务,物流公司,礼品业务,自建,局部自建,局部共享,共享,研发职能,采购职能,物流职能,生产职能,销售职能,财务职能,IT,职能,局部自建,局部共享,局部外包,局部自建,局部外包,外包,局部外包,局部共享,市场职能,2021年组织框架核心业务区域分布,贝发虚拟企业集团,研发中心,文具业务,物流公司,礼品,业务,国内,国内,海外,海外,研发部门,采购部门,物流部门,生产部门,销售部门,财务部门,IT,部门,市场部门,总部,总部,总部,总部,总部,无,中期目标：建立文具供货集团2021年前实现管理资源共享平台,数据、信息流,建立文具供货与销售网络，建立集团信息、采购、物流、营销资源共享的平台。在5年内，将公司开展成为全球一流的大型文具供货集团。,数据、信息流,销售分析报告,财务分析报告,市场信息,财务数据,销售数据,销售数据,财务数据,客户信息,上海,物流基地,市场信息,集团上海资源,共享平台,销售分析报告,销售预测,市场走势,财务分析报告,采购信息,销售数据,财务数据,客户信息,上海礼品,制造基地,市场信息,库存分析报告,销售数据,财务数据,客户信息,宁波笔类,制造基地,市场信息,生产数据,2021年组织框架核心业务职能建设,贝发文具供货集团公司,研发中心,制笔,上市公司,文具连锁 公司,物流公司,礼品,公司,自建,局部自建,局部共享,共享,研发职能,采购职能,物流职能,生产职能,销售职能,财务职能,IT,职能,局部自建,局部共享,局部外包,局部自建,局部外包,外包,局部外包,局部共享,市场职能,2021年组织框架核心业务区域分布,贝发文具供货集团公司,研发中心,笔类,上市公司,文具连锁 公司,物流公司,礼品,公司,上海,上海,宁波,宁波,研发部门,采购部门,物流部门,生产部门,销售部门,财务部门,IT,部门,市场部门,总部,总部,总部,总部,总部,总部,无,2006,年组织框架核心业务职能建设,贝发集团公司,研发中心,制笔上市公司,文具连锁 公司,礼品,公司,研发职能,采购职能,物流职能,生产职能,销售职能,财务职能,IT,职能,市场职能,自建,局部自建,局部共享,共享,局部自建,局部共享,局部外包,局部自建,局部外包,外包,局部外包,局部共享,2006,年组织框架核心业务区域分布,贝发集团公司,研发中心,制笔上市公司,文具连锁 公司,礼品,公司,研发部门,采购部门,物流部门,生产部门,销售部门,财务部门,IT,部门,市场部门,总部,总部,总部,总部,总部,上海,上海,宁波,宁波,无,2004,年组织框架核心业务职能建设,贝发研发中心,贝发制笔公司,贝发礼品,公司,研发职能,采购职能,物流职能,生产职能,销售职能,财务职能,IT,职能,市场职能,自建,局部自建,局部共享,共享,局部自建,局部共享,局部外包,局部自建,局部外包,外包,局部外包,局部共享,2004,年组织框架核心业务区域分布,研发部门,采购部门,物流部门,生产部门,销售部门,财务部门,IT,部门,市场部门,上海,上海,宁波,宁波,无,贝发研发中心,贝发制笔公司,贝发礼品,公司,总部,总部,总部,2004年贝发制笔公司组织结构：稳固成果，全面调整；专业分工，职能整合，开始实施第一阶段战略,职能整合涉及部门,总裁,生产副总裁,生产部,市场部,国际