单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,2,章 信息系统项目管理,第2章 信息系统项目管理,2.1.1,项目管理在信息系统工程实施中的地位和作用,信息系统项目往往大到事关国家生死存亡，小到事关企业兴衰成败；,信息系统项目往往在需求不清楚时就付诸实施，且实施过程中一改再改；,不能按预定进度完成；,投资往往超过预算；,实施过程可视性差；,信息系统的项目管理，尤其项目监理，往往不被重视。,2.1.1 项目管理在信息系统工程实施中的地位和作用信息系统,2.1.2,系统集成项目管理现状举例,某著名国际公司对,8400,个系统集成项目（投资,250,亿美元）的调查研究结果：,1,）完成情况,实现了预定目标的占,16%,经补救后基本实现预定目标的占,50%,彻底失败的占,34%,2,）预算及进度情况,总平均预算超出量为,90%,，所有时间为预计时间的,120%,8400,个项目中,33%,既超出预算又推迟进度,在超预算项目中，,50%,以上项目费用竟然达原估算的,190%,；,大公司中只有,9%,的项目能按预算按进度完成,2.1.2系统集成项目管理现状举例 某著名国际公司对,2.1.3,管理出效益,在英国，一个,10,亿英镑的电信项目，每延误一个月，罚金达,100,万英镑，且系统集成企业由于人日增加所付出的成本尚不计在内。,2.1.3管理出效益在英国，一个10亿英镑的电信项目，每延误,2.2,信息系统项目管理的,14,要素,立项管理,计划管理,人员管理,质量管理,成本管理,进度管理,变更与风险管理,合同管理,安全管理,外购和外包管理,知识产权管理,沟通与协调管理,评估与验收管理,文档管理,2.2信息系统项目管理的14要素立项管理合同管理,2.2.1,立项管理,1.,立项阶段的主要工作内容,(1),立项准备：在应用驱动下，经过调查研究和需求分析，准确描述出项目的目标和可交付的成果。,(2),立项申请：形成立项申请书或更细化地分成项目建议书和项目可行性研究报告。,(3),立项审批：根据业务需求、预定目标、可行性、资金实力效益分析等要素进行。,(4),招投标及合同签订,:,进行招标（邀标）、投标、评标（议标）、商务谈判，选定信息系统集成商和信息系统监理单位签订合同。,2.,系统方法,是解决复杂问题的一种整体分析方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。,系统观念：是指一整套系统地思考事物的思维模式。,系统分析：是指研究问题的一种方法，首先确定本项目所的覆盖的范围和所要达到的总目标，然后将其分解为各个组成要素，识别和评价各要素存在的问题、机会、约束和需求，最终找到一个最优的、至少是满意的解决方案或行动计划，并考查其在整个系统中的可行性。,系统管理：是指在系统发生变革的情况下处理诸如业务、技术和组织方面的事宜，以使综合效果最佳。,项目经理在整个项目管理中都应采用系统方法，在立项阶段，特别要强调系统观念和系统分析。,3.,关键在于明确业务需求,尽早明确建设单位的业务需求和信息系统功能，并且不能随便修改。,2.2.1立项管理1.立项阶段的主要工作内容,2.2.2,计划管理,项目计划是用来生成和协调诸如质量计划、进度计划、成本计划等所有计划的总计划是用来指导整个项目报告和控制的文件。,项目计划的主要内容,1),项目简介,(1),项目名称,(2),项目目标（应用需求、组织项目的原因、系统功能）,(3),项目各方负责人和联络人,建设单位负责人姓名、头衔，建设单位联络人头衔及联络方式,承建单位负责人姓名、头衔，项目经理姓名及联络方式,监理单位负责人姓名、头衔，总监或总监代表姓名及联络方式,(4),分计划清单,(5),交付成果清单,(6),项目组织结构图,(7),责任说明,(8),相关定义、术语及缩写说明,2),项目进度,(1),阶段的划分，各阶段完成日期、交付的成果。,(2),列出项目活动间的相互依赖关系。,(3),提出为保证项目进度所需的条件。,(4),形成进度管理计划的基础。,2.2.2计划管理项目计划是用来生成和协调诸如质量计划、进度,3),项目预算,(1),提出对项目所需资金的整体估算及按年度或月度的预算估算。,(2),指出预算的可伸缩程度,可浮动范围或不可更改。,(3),项目成本构成,(4),形成成本管理计划的基础。,4),有关项目管理的若干说明,(1),项目过程检查：多长时间进行评估以及评估方法；,(2),变更管理：变更控制的原则，不同类型变更的批准权，形成变更管理的基础；,(3),风险管理：对风险的识别、管理和控制进行简要描述，形成内附管理计划的基础；,(4),人员需求说明：预估项目所需人员类型及数量；形成组织和人员管理计划的基础；,(5),技术说明：描述本项目主要采用的一些具体技术、方法及归档要求；,(6),标准规范说明：指出本项目所必须遵循的标准和规范。,3)项目预算,2.2.3,人员管理,1.,项目组织方式与单位组织结构密切相关,单位组织结构的三种类型为职能型、领域型和矩阵型,(1),职能型：按职能划分部门；,(2),领域型：按应用领域类别划分部门；,(3),矩阵型：由职能部门和项目构成。项目组成员来自不同职能部门，受职能部门和项目组双重领导。,2.,项目团队建设,1),确定团队结构，定编定岗,项目任务分解：确立项目经理（副经理）、子项目经理、任务组负责人和任务组内各岗位；明确各岗位之间的工作关系；明确岗位需要何种类型的人员及人员到位方式；,2),团队建设的核心：用人和教人,(1),激励项目组成员,(2),重视人员培训,2.2.3人员管理1.项目组织方式与单位组织结构密切相关,3.,项目经理要有权力、能力和魅力,1),项目经理的权力,(1),获取项目组人员及进行任务分配的权力；,(2),获取项目组所需环境条件；,(3),支配相应的预算及资金权力；,(4),按公司规定奖励优秀员工的权力；,(5),根据项目进展需要在紧急情况下进行随机处置的权力。,2),项目经理要具有的能力,(1),判断与决策能力,(2),用人能力,(3),专业技术能力,(4),应变应急处置能力,(5),不断学习和不断创新能力,(6),善于运用所掌握的权力的能力,3),项目经理要具有的人格魅力,坚忍不拔、以身作则、奉献忠诚、推功揽过、热情亲和、风趣幽默,3.项目经理要有权力、能力和魅力,2.2.4,质量管理,质量管理包括：质量保证体系的执行与完善，软件开发质量保证，外购和外包质量保证，项目组内质量保证机制，项目经理与企业质保体系负责人之界面等等。,1.,质量管理概念与内涵,1),质量概念,质量是对于标准或合同等要求的符合性和适用性,2),项目质量管理概念,主要目的是确保项目满足建设单位的应用需求和期望。,3),项目质量概念与档次、级别等概念的区别,4),项目质量管理的构成,包括质量计划编制、质量保证和质量控制三方面。,2.,质量计划编制,包括：,(1),综合合同中或标准中的相关条款，形成本项目的质量标准；,(2),确认在项目的实施过程中达到项目质量标准的主要方法及组织落实；,(3),必要时可供采取的纠正措施。,2.2.4质量管理,3.,质量保证,是指为实现质量计划和不断改进质量所开展的所有活动。,承建单位投入到该项目的全体人员在质量保证中的活动起决定性的作用，包括质量保证体系的执行与完善，系统设计、软件开发、外购和外包等环节的质量保证，项目经理与所在单位质保体系负责人之配合，项目经理与建设单位相关负责人之配合等。,监理单位在质量保证的主要作用是对承建单位的上述质量计划编制和质量保证活动进行审查，通常采用质量审计的方法、技术和工具；监理单位在质量管理中的另一个职能是在质量控制中发挥主导作用。,4.,质量控制,是指信息系统工程实施过程中在对信息系统质量有重要影响的关键时段进行质量检查、确认、决策及采取相应措施。,1),检查 通过测试等方法检查该阶段实施过程及其结果的质量状况；,2),确认 在对质量状况进行分析的基础上，分别对成绩、事故及事故预兆进行确认；,3),决策 处理事故,4),采取措施,(1),通过采取适当措施之后不合格项达到预定要求；,(2),采取过程调整等预防措施以防止进一步质量问题的发生。,5),使用质量控制工具和技术,(1),测试,:,单元测试、综合测试、系统测试等；,(2),统计抽样和标准差、,6,等；,(3),帕累托分析；,(4),其他。,3.质量保证,2.2.5,成本管理,包括：设备采购及业务外包中的成本控制、人月数控制以及其他成本控制和核算等。,1.,项目成本管理概念,项目成本管理的目的是确保在批准的预算范围内完成项目合同中所规定的各项任务。成本管理过程主要包括：资源计划与成本预算、成本控制。,2.,资源计划与成本预算,1),资源计划,指导思想：第一确保完成项目，第二尽量节省支出；主要内容：将任务分解，确定成本构成，并列出资源需求清单，主要包括：,(1),人力资源需求；,(2),外购与外包资源需求；,(3),系统开发与集成环境资源需求；,(4),其他资源；,2),成本预算,资源计划加上项目进度计划就可进行成本预算，主要由以下几部分组成：,(1),员工薪酬，外请专家费或咨询费；,(2),外购与外包费用；,(3),场地租金、软硬件设备折旧、软硬件设备租金；,(4),差旅费、交通费、通信费；,(5),会议费、培训费；,(6),日常办公费、耗材费。,3),成本基准计划成本预算后形成一个成本基准计划：一个按时间分布的、成本实施情况的预算。,3.,成本控制,成本控制的目标和作用是：,(1),尽量使项目的执行不超出原定预算；,(2),必要时提出预算修正案；,(3),对实际发生的预算事件提出纠正措施，分析原因，总结教训。,2.2.5成本管理包括：设备采购及业务外包中的成本控制、人月,2.2.6,进度管理,包括阶段和过程的管理，为保证预定进度或者这调节可能出现的偏差而采取的常规措施、应急措施等。,1.,任务分解与排序,1),任务分解,是项目进度管理的入口点。结果是形成如下工作单元说明：,(1),本工作单元的目标；,(2),本工作单元预期历时、成本和资源要求；,(3),与别的工作单元的关系；,(4),其他相关信息，例如约束条件等；,2),任务排序,任务分解中已列出每个工作单元与别的工作单元的关系，据此可梳理工作单元之间的依赖关系，依赖关系反映了任务顺序,可分为三类：,(1),强制依赖关系。,(2),弹性依赖关系。,(3),外部依赖关系。,任务排序的输出是形成项目的各子任务及工作单元的关系与次序图。如项目网络图、箭线图（,ADM,）、双代号网络图（,AOA),、前导图（,PDM,）等。,2.,进度计划,1),任务历时估算,影响任务历时估算的主要因素有：,(1),在前一阶段形成的项目中各子任务及工作单元的关系与次序图；,(2),承担这些任务的人选及其用途程度；,(3),相关约束条件；,(4),相关历史信息资料；,(5),各子任务及工作单元之间的沟通时间。,通过任务历时估算，应该形成：,(1),各项子任务及工作单元的历时估算值；,(2),配套的估算说明文档；,(3),对前述任务分解的调整意见。,2.2.6进度管理包括阶段和过程的管理，为保证预定进度或者这,2),建立进度计划,常用工具和方法有：,(1),甘特图,(2),关键路径法,(CPM)(3),计划评审技术,(PERT),3.,进度控制,进度控制的根本动因是应变；主要流动是与人打交道；目标是使项目基本按计划预定日期完成，如有推迟也在容忍度之内；,进度控制的主要内容与方法有：,(1),要有开明的领导和严明的纪律支持项目进度计划的实施；,(2),项目组要制定供实施目的、更加详细的、具体的进度计划；,(3),项目经理要善于调动和充分发挥团队员工的积极性与创造力，包括授权、激励、纪律、谈判；,(4),为保证预定进度，为纠正已经出现的偏差，或者为预防将要出现的偏差所采取的应急措施；,(5),使用相关软件工具。,2)建立进度计划,2.2.7,变更与风险管理,1.,变更与风险,风险