单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,第十一章领导概论,第一节,领导的内涵,第二节,领导风格类型,第三节,领导理论,第四节,领导艺术,领导工作的特点是人与人的互动性。,领导工作是实现组织目标的关键，决定着组织的生死存亡。,2,第一节,领导的内涵,一、领导的含义,领导,：是指利用,组织赋予的,职权,和,个人具备的,能力,去,指挥、命令和影响、引导,职工为,实现组织目标,而努力工作的活动过程,。,领导者,：,是指承担领导责任，实施领导过程的人。,领导者是披荆斩棘的人，是领头羊,3,二、领导与管理,领导：领导是指出方向、创造态势、开拓局面的一种行为和活动。处理的是人与人的关系。,管理：管理是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运转的行为。处理的是人与人、人与物、物与物的关系。,管理的范围要宽，但领导的层次要高。,三、领导的本质,领导的本质是：组织成员的追随与服从,四、领导的作用,指挥、协调、激励,4,（一）权力的实质,：,权力的实质是对资源拥有者的一种依赖性。,资源的重要性；,资源的稀缺性；,资源的不可替代性。,五、领导权力的来源,5,（二）领导权力的来源,法定性权力,奖赏性权力,惩罚权力,感召性权力,专长性权力,由职位产生，从上向下，下属必须服从,由个人影响力产生，是从下向上的，下属发自内心的服从,6,1.,职位权力的类型,：,由职位产生，从上向下,包,括：,（,1,）法定权；,（,2,）奖赏权；,（,3,）惩罚权。,职位权力下属必须服从,其影响因素有：传统观念、职位因素、资历因素。,2,非职位权力,：,由个人影响力产生，是从下向上的，包括：,（,1,）专长权；,（,2,）感召权（模范权）,7,个人权力是下属发自内心的服从，,影响因素有：领导者的品格、才干、知识、感情。,有效的领导者必须使二者达到有机集合,。,（三）权力的正当使用,1.,慎重用权；,2.,公正用权；,3.,例外处理。,8,第三节领导理论,从目前国内外的研究看，领导理论主要有：,性格理论（领导特质理论）,：主要观点是：研究具备什么性格的人，才能成为有效的领导者。,行为方式理论,：评价领导好坏的标准是领导行为，个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就和提高有效领导工作的能力。,权变理论（情境理论）,：领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有人群和所有环境的领导方式，领导者只能根据当时的情景采取相应的领导方式。,9,一、性格理论,主要观点是：研究具备什么性格的人，才能成为有效的领导者。,主要有两种观点：,传统的性格理论：领导的特质是天生的，由遗传决定；,现代的性格理论：领导特质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的,。,10,1.,吉赛利的八种个性特征和五种激励特征,（,1,）八种个性特征,才智；,首创精神；,督察能力；,自信心；,适应性；,决断能力；,性别；,成熟程度。,11,（,2,）激励特征,对工作稳定的需求；,对金钱奖励的需求；,对指挥别人的权力的需求；,对自我实现的需求；,对事业成就的需求。,12,（,3,）相对重要程度,非常重要的有,：,督察能力；,事业、成就；,才智；,自我实现；,自信；,决断能力。,中等重要的有,：,适应性,对金钱奖励的需求；,成熟程度。,对工作稳定性的需求,最不重要的有：,性别。,13,2.,现代理论：领导德共性,努力进取，渴望成功,强烈的权力欲望,正直诚信，言行一致,充满自信,追求知识和信息,14,3.,领导特质理论对人们的启示,个人品质与领导有效性之间确实存在某种相互关系,特性理论对领导者提出了要求和希望,为组织选择和考核领导者提供了帮助,15,二、领导行为论,主要观点：,评价领导好坏的标准是领导行为，个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就和提高有效领导工作的能力。,16,按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行为划分为以下三种基本类型：,专制型,民主型,放任型,按生产导向和员工导向两个维度来划分为具有 代表性的三类：,二维构面理论,领导行为四分图,管理方格理论,17,领导方式的两个纬度或构面：,A,关怀纬度：,指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。,B,定规纬度：,指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的定规和低度的定规,（一）四分图理论（俄亥俄模式）,研究确定领导行为在实现群体和组织目标过程中的重要性。研究结果发现了衡量领导行为的两个标准：,关怀纬度,和,定规纬度,18,研究结论：,领导者类型可以分成四个基本类型,：,高关怀,高定规,高关怀,低定规,低关怀,高定规,低关怀,低定规,一般来说，,中国企业的领导者采取的是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。,19,研究结论：,高,高型的领导者,一般更能使下属达到,高绩效,和,高满意度,，但高,高型风格,并不总是产生积极效果。,在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。,其他三种类型,的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。,20,（二）管理方格理论（由布莱克和穆顿提出）,高,关,心,人,低,低 关心生产 高,1,8,9,7,4,5,2,3,6,1,6,7,8,9,3,4,5,2,1.9,9.1,9.9,9.1,5.5,21,典型方格所表示的领导行为特征,1.1,型,(,贫乏型管理,),只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。,9.1,型,(,独裁的，重任务型管理,),强调有效地控制下属，努力完成各项任务,世界上一些大型的跨国公司的总裁,1.9,型,(,乡村俱乐部型管理,),内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。,中国大多数国有企业的管理者。,5.5,型,(,中庸之道型管理,),既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务,领导往往缺乏进取心，乐意维持现状,中国的传统管理者,9.9,型,(,战斗集体型管理,),日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。,22,三、领导情境论（权变理论）,主要观点：领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有人群和所有环境的领导方式，领导者只能根据当时的情景采取相应的领导方式。,有效的领导,=,（领导者，被领导者，环境）,23,1.,费德勒权变理论（最难共事者模型）,最难共事者,最不喜欢的同事（,LPC,）。,领导者对最不喜欢的同事评价高，被认为是对人宽容、体谅、提倡人与人之间友好关系，是关心人的领导。,领导者对最不喜欢的同事评价低，被认为是惯于命令和控制，是关心任务的领导。,费德勒模型是用,“,最难共事者问卷,”,来反映领导方式的。,24,1,）对领导方式的影响因素：,上下级关系：好与差；,职位权利：强与弱；,任务结构：明确与不明确。,2,）费德勒模型,三种因素，每种因素有两种状态，产生了八种情况：,25,费德勒模型,上下级关系,好,差,任务结构,明确,不明确,明确,不明确,职位权力,情境类型,强,强,强,弱,弱,弱,弱,强,1,2,3,4,5,6,7,8,情境特征,有利,中间状态,不利,有效的领导方式,任务型,关系型,任务型,关系导向型,（高,LPC,分,）,任务导向型,（低,LPC,分）,26,3,）费德勒模型的不足：样本量较小。,4,）费德勒模型的意义：,评价领导行为的有效性以效果为主；,领导行为应与各种环境变化相适应；,根据不同的环境选择不同的领导者；,改造环境以适应领导者的风格。,27,2.,领导生命周期理论,主要观点：领导者采用的领导方式和被领导者的成熟程度有关，有效的领导方式应适应于下属的成熟程度。,28,1),成熟度：下属对直接行为负责任的意愿和能力。,工作成熟度：能否胜任工作；,心理成熟度：胜任工作的动机和意愿。,2),工作行为：以关心任务为主的领导行为；,高工作：事先安排好，下属按领导要求去做；,低工作：自主管理、自我控制，上级干预少。,3),关系行为：以关心人为主要的领导行为；,高关系：需要给下属以承担工作的自信心；,低关系：需要,=,给以生活上的关心与照顾。,29,4),领导生命周期曲线,低 工作行为 高,高,关,系,行,为,低,成熟 下属的成熟度 不成熟,高,较高,较低,低,高关系,高工作,低关系,高工作,高关系,低工作,低关系,低工作,命令式,说服式,参与式,授权式,30,5),有效领导方式,命令式；说服式；参与式；授权式。,3.,路径,目标理论,1),主要观点：有效的领导方式在于千方百计设计实现目标的途径。,2),有效的领导方式,指示型,:,让下属明确任务的具体要求，领导做出决策,参与型：与下属商量，征询下属的建议，允许下属参与决策。,成就导向型：提出有挑战性的目标，鼓励下属,31,3),主要工作内容,达到目标后增加报酬，加大吸引力；,创造环境，帮助其实现目标；,实现目标过程中满足员工的需求,。,32,作为领导者,其有效性本质不是,“,把事做对,(do things right-efficiency),”,的能力,而是,“,做对的事,(do the right things-effectiveness),”,的能力,第四节领导艺术,33,一、有效利用自己的时间,记录时间,:,许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调整。,管理时间,:,时间浪费常见的两原因,:,其一是自己时间管理不当,或不明事情性质都躬亲处理,;,其二是组织缺陷。,集中时间,:,管理者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务,产生更大的效益。,34,对于第一类原因，管理者在进行活动之前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。,这事需要处理吗？,可以订立制度吗？,需要亲自处理吗？,能不能同其他事合并处理？,能不能用简便的方法？,取消它！,订立制度！,另请别人处理！,是,否,否,是,否,是,35,对于第二类原因，管理者要检查：,A.,组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。,B.,组织员工过多或管理幅度过大。,C.,组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。,D.,信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。,36,二、致力为组织成果作贡献,有效的管理者应经常自问,:,“,组织需要我贡献什么？我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？,”,另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。,37,三、发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处,组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。,所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥,将成员的各自优势发挥出来。,38,有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则,:,一是不设计常人不能承担的职位。,二是职位要求要严,而内涵要广。,三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什么。,四是在用人之长同时,还应容人之短。,39,发挥上级的长处应注意二点,:,第一,发挥上级的长处,不能靠阿谀奉承的方法,而应坚持对的就是对的,错的就是错的,并以一种能为上级接受的方式向其提出。这是原则问题。,第二,必须对上级的长处有所了解,并调整自己以适应其长处。这种适应主要应该注重,“,怎样适应,”,而不是,“,适应什么,”,。,40,四、集中精力做好最重要的工作,集中精力的三要点：,a.善于按事情缓急轻重安排工作,一次只把精力集中在一件工作上。管理者越是能有效地将时间、精力、财力集中起来,成果就越显著。,b.摆脱昨天的困扰,终