单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,1.3 生产管理诊断,1.3.1 生产管理诊断概述,一、生产管理的含义,二、生产管理诊断的基本含义,三、生产管理诊断的内容,（1）生产战略诊断（上层领导层）,（2）生产过程组织诊断、生产计划与控制诊断（中,层管理层）,（3）生产现场管理诊断（基层）,1.3 生产管理诊断1.3.1 生产管理诊断概述,1,1.3.2 生产战略诊断,一、为客户企业拟定多种可供选择的生产战略,方案，可以从以下方面着手,：,（1）,从适应竞争、谋求竞争优势的角度进行划分,（2）,从适应市场需求的角度，按生产类型不同划分,（3）,按接受顾客购货的生产方式不同划分,二、生产战略诊断的方法,（1）趋势分析法（定性）,（2）,期望值法（定量）,1.3.2 生产战略诊断 一、为客户企业拟定多种,2,1.3.2 生产战略诊断,大批量,中批,（批量中等、品种较多、成批轮番生产）,单件小批,成本领先,差异化或特色化,重点化,1.3.2 生产战略诊断大批量成本领先,3,1.3.2 生产战略诊断,存货生产战略方案,订货生产战略方案,（戴尔公司的直销模式）,订货处理,资料储存,配件准备,整机装配,产品测试,产品包装,集结待运,委托发送,1993年：销售 29亿，存货2.2亿；,1997年：销售123亿，存货2.3亿；,1999年：只有7天库存；,2000年：销售300亿；每2小时进 一次料。,1.3.2 生产战略诊断存货生产战略方案订货处理资料储存配件,4,1.3.2 生产战略诊断,例：企业准备生产某种产品，经市场预测，提出四个方案，资料如表所示,：产品单价150元，如卖不出去产品报废，无残值回收。,方案,年产量,概率,年固定费用,单位产品变动费用,1,5000,0.3,200000,80,2,8000,0.4,250000,75,3,10000,0.2,320000,65,4,15000,0.1,450000,50,1.3.2 生产战略诊断例：企业准备生产某种产品，经市场预测,5,1.3.2 生产战略诊断,1、计算各方案的收益,（1）5000*（150-80）-200000=150000,（2）8000*（150-75）-25000=350000,5000*150-（8000*75+250000）=-10000,（3）,（4）,1.3.2 生产战略诊断1、计算各方案的收益,6,1.3.2 生产战略诊断,2、计算各方案的期望值,（1）0.3*15+0.4*15+0.2*15+0.1*15=15万元,（2）0.3*(-10)+0.4*35+0.2*35+0.1*35=21.5万元,（3）,（4）,1.3.2 生产战略诊断2、计算各方案的期望值,7,1.3.3 生产过程组织的诊断,一、生产过程构成及其合理性的诊断,（一）生产过程的组成,（二）合理性分析（例如：工序划分是否合理、“精干主,体、分流辅助”原则等）,二、生产单位的组织形式诊断,（一）企业的生产单位,（二）,企业生产单位的三种组织形式,（三）,组织形式的比较分析法,三、工厂布置诊断,生产活动相关图布置法,1.3.3 生产过程组织的诊断一、生产过程构成及其合理性的诊,8,1.3.3 生产过程组织的诊断,工艺专业化：是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。（如：热处理、电镀、铸造、锻造等）,对象专业化：把加工对象的工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。,混合专业化：如有的车间虽然是按对象专业化设置的，但其中有些加工任务，如热处理，则按工艺专业化设置热处理车间去完成。,1.3.3 生产过程组织的诊断工艺专业化：是指按照不同的工艺,9,1.3.3 生产过程组织的诊断,加工运输路线,返输量,运输费用,生产周期,在制品占用量,流动资金占用量,设备数量,设备投资,设备利用率,长 短,大 小,多 少,长 短,多 少,多 少,少 多,小 大,高 低,1.3.3 生产过程组织的诊断加工运输路线长,10,1.3.3 生产过程组织的诊断,接近程度分类,接近程度类别 代号 评分,绝对必要 A 6,特别重要 E 5,重要 I 4,一般 O 3,不重要 U 2,不能接近 X 1,1.3.3 生产过程组织的诊断接近程度分类,11,1.3.3 生产过程组织的诊断,使用共同的记录,人员兼职,共用场地,人员联系密切,文件联系密切,生产过程的连续性,从事性质相类似的工作,使用共同的设备,有特殊气味不宜接近,1,2,3,4,5,6,7,8,9,接近程度的原因及代号,1.3.3 生产过程组织的诊断使用共同的记录1接近程度的原因,12,1.3.3 生产过程组织的诊断,方块表,1、材料库,与其他单位的接近程度 关系积分,A5 6,I2，6，8 12,O3，4 6,U7 2,26,1.3.3 生产过程组织的诊断方块表,13,1.3.3 生产过程组织的诊断,先安排积分最高的单位，再按A、E、I、O、U、X的顺序布置其他的单位,安排后按各部分所需面积的比例和厂区地形，绘出工厂总平面布置草图。,1.3.3 生产过程组织的诊断先安排积分最高的单位，再按A、,14,1.3.3 生产过程组织的诊断,1、材料库,3、工具车间,4、修理车间,5、主要生产车间,2成品库,6配电室,7、食堂,8、办公室,1.3.3 生产过程组织的诊断1、材料库3、工具车间4、修理,15,1.3.4 生产计划与控制工作诊断,一、总量计划诊断,（1）,总量计划的特点,（2）,总量计划图表分析法,二、生产作业计划工作诊断,（1）,生产作业计划的特点,（2）,车间作业计划编制方法的分析,（4）,生产作业控制的诊断,1.3.4 生产计划与控制工作诊断一、总量计划诊断,16,1.3.4 生产计划与控制工作诊断,总量计划，是指在一定计划期内，为充分利用现有的生产能力（资源），确定各期的总产量，已适应需求变动的综合性计划。,不涉及具体产品的产量，不涉及各种资源的具体安排。“总量”以公共单位计量不同产品的总产出量，如机械厂用“,工时,”表示总量。,1.3.4 生产计划与控制工作诊断总量计划，是指在一定计划期,17,1.3.4 生产计划与控制工作诊断,客户企业生产一种产品，已知今后1-6月的需求预测数据和生产日数，以及其他数据，试拟定一个以半年为期限的总量计划。,1.3.4 生产计划与控制工作诊断客户企业生产一种产品，已知,18,1.3.4 生产计划与控制工作诊断,月份,预测需求量,生产日数,每日需求量,1,900,22,41,2,700,18,39,3,800,21,38,4,1200,21,57,5,1500,22,68,6,1100,20,55,合计,6200,124,50,1.3.4 生产计划与控制工作诊断月份预测需求量生产日数每日,19,1.3.4 生产计划与控制工作诊断,项目,数据,项目,数据,正常工资,5元/时,辞退,75元/人次,加班工资,7元/时,正常工作时间,8小时/天,外包,10元/单位,劳动定额,1.6小时/单位,库存,5元/,单位.月,期初人力,10人,录用,50元/人次,期初期末库存,0,1.3.4 生产计划与控制工作诊断项目数据项目数据正常工资5,20,1.3.4 生产计划与控制工作诊断,有三个可行方案：,1、维持恒定人数，没有加班和外包，按平均需求量生产。（需求低，积累库存；需求高，动用库存）,生产量=月生产日数*日平均需求量,1.3.4 生产计划与控制工作诊断有三个可行方案：,21,1.3.4 生产计划与控制工作诊断,月份,预测需求量,生产量,月库存变化量,月末库存量,1,900,1100,+200,200,2,700,900,+200,400,3,800,1050,+250,650,4,1200,1050,-150,500,5,1500,1100,-400,100,6,1100,1000,-100,0,合计,6200,6200,1850,1.3.4 生产计划与控制工作诊断月份预测需求量生产量月库存,22,1.3.4 生产计划与控制工作诊断,项目,费用,库存,1850*5=9250元,正常工资,(50*1.6)/8=10人,8*5=40元/人.天,10*40*124=49600元,合计,9250+49600=58850,1.3.4 生产计划与控制工作诊断项目费用库存1850*5=,23,1.3.4 生产计划与控制工作诊断,2、按期初人数和最低需求量（38单位/月）生产，不加班，超过需求部分外包，计划期自产量4712（38*124）单位，外包总量为1488（6200-4712）。,3、13月日平均产量为40单位，46月日平均产量为60单位，生产超过需求的库存，不足的外包，不加班，会有人员变动。,1.3.4 生产计划与控制工作诊断2、按期初人数和最低需求量,24,1.3.4 生产计划与控制工作诊断,生产作业计划是生产计划的具体执行，它把全年的生产任务具体分配到车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。,1.3.4 生产计划与控制工作诊断生产作业计划是生产计划的具,25,1.3.4 生产计划与控制工作诊断,对象专业化 直接分配法,工艺专业化 在制品定额法,大批量工艺专业化 反工艺顺序法,成批轮番工艺专业化 生产周期法,单件小批工艺专业化 提前期法,1.3.4 生产计划与控制工作诊断对象专业化,26,1.3.4 生产计划与控制工作诊断,在制品定额,指指在一定的技术组织条件下，为保,证生产衔接，必须占用的在制品的最低储备量。,在制品定额法，是指运用在制品定额，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车间的投入，出产任务。在制品定额法用在制品定额作为调节生产任务量的标准，以保证车间之间的衔接，这种编制生产作业计划的方法主要适用于大量大批生产企业。,1.3.4 生产计划与控制工作诊断在制品定额指指在一定的技术,27,1.3.4 生产计划与控制工作诊断,生产提前期指一批制品（零件、毛胚或产品）在各工艺阶段投入（出产）的时间比产品出产时间提前的天数。可分为投入提前期和出产提前期。,1.3.4 生产计划与控制工作诊断生产提前期指一批制品（零件,28,1.3.4 生产计划与控制工作诊断,生产周期法,生产周期指从加工对象投产到完工的日,历时间。,在保证交货日期和缩短生产周期的前提,下，协调各生产车间的生产，并通过绘制生,产周期图表来确定生产任务的方法。,1.3.4 生产计划与控制工作诊断生产周期法,29,1.3.4 生产计划与控制工作诊断,“救火”式的调度，还是以作业计划为依据进行调度。,作业核算工作分析,（1）是否建立了生产作业的原始凭证。,如：产量报表、个人生产记录等。,（2）是否建立了统计台账或绘制作业统计图表。,（3）通过作业核算，把计划与实际进行对比。,1.3.4 生产计划与控制工作诊断“救火”式的调度，还是以作,30,1.3.5 生产现场管理诊断,一、生产现场管理诊断的内容,点、线、面,二、工序管理分析（,工序划分是否合理、“精干主体、分,流辅助”原则等,）,三、物流管理分析,路线最短生产周期短物流过程中,在制品占用量小资金周转快,四、环境管理分析,1.3.5 生产现场管理诊断 一、生产现场管理诊断的内容,31,1.3.5 生产现场管理诊断,安全生产和劳动保护分析,文明生产分析（,5S管理,）,定置管理分析,色彩管理分析,1.3.5 生产现场管理诊断安全生产和劳动保护分析,32,1.3.5 生产现场管理诊断,5S管理是对生产现场各生产要素所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的管理。,定置管理是指运用调整生产现场的物品放置位置，处理好人与物、场所、物与场所的关系的一种管理工作。,1.3.5 生产现场管理诊断5S管理是对生产现场各生产要素所,33,1.3.5 生产现场管理诊断,