Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,双赢谈判,刘 凡,2012.5.12-13,双赢谈判技巧,Win Win Negotiation,第一部分 谈判概述,1.1 什么是谈判？,谈判是让别人支持我们从他们那里,获得我们想要的东西的一个过程！,什么情况下需要谈判？,1.2 衡量谈判的三个标准*,结果是明智的,明智,有效率,有效,增进或至少不损害双方的利益,友善,阵地式谈判的特点？*,结果不够理想,谈判没有效率,给友谊带来危险,多方参与时更为不妙,友善并非答案,与高层建立信任的要素,1.积极主动承担责任,2.对高层领导的要求做快速反应,3.明了客户企业的目标,策略,和挑战,4.熟悉自己行业的动态,5.解决问题的能力,6.调动自己公司资源的能力,7.熟悉自己公司的产品,8.过去工作的成就,9.与客户有关人员的良好关系,10.熟悉客户行业的动态,11.明了高层领导个人有关事项,12.对自己竞争对手的了解,13.在岗位上的工作年资,4.70,4.56,4.52,4.34,4.31,4.18,4.11,3.93,3.79,3.70,3.03,2.70,2.40,第二部分 有效沟通,2.1,什么是沟通？,为了设定的,目标,，把,信息,，,思想,和,情感,在个人或群体间传递，并,达成共同协议,的过程。,2.2 沟通的种类,沟 通,语言沟通,非语言沟通,口头,书面,身体语,言沟通,副语言,沟通,物体的,操纵,服饰,仪态,空间,位置,身体动,作姿态,2.4 沟通的模式,传递者,愿意,编码,传递,符号,接受,反馈,接收者,理解,译码,接收,符号,传递,反馈,媒介,2.5 沟通的障碍,发信的障碍,发信者的表达能力,发信者的态度和观念,缺乏反馈,接收的障碍,环境刺激,接收者的态度和观念,接收者的需求和期望,理解障碍,语言和语义,接收者的接收和接受能力,信息交流的长度,信息传播的方式和渠道,地位的影响,接受障碍,怀有成见,双方之间的矛盾,消除沟通障碍,发信者,信息是传递给谁的？,我为什么要沟通？,明确沟通的内容,选择合适的时间、地点和方式沟通,接收者,设身处地地聆听,发信者和接收者,与对方保持联系,认识到误解是在所难免的,不断地反馈和检验,建立相互间的信任和真诚,造成沟通困难的因素,缺乏自信，主要因为知识 和信息掌握不够,重点强调不足或条理不清,不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误,按自己的思路思考，忽略他人的需求,失去耐心，造成争执,准备不充分，没有慎重思考就发表意见,时间不充分,情绪不好,语言不通,大脑过滤,记忆力不行,两种类型问题的优势和风险？,封闭式,开放式,优 势,风 险,节省时间,控制谈话内容,收集信息不全,谈话气氛紧张,收集信息全面,谈话氛围愉快,浪费时间,谈话不容易控制,倾听技巧(一),专注技巧,姿势的投入,适宜的身体移动,目光的接触,不受干扰的环境,心理上的注意,跟进技巧,开放式的引导,简短的鼓励,偶尔的询问,注意的沉默,倾听技巧(二),反映技巧,重复,造句,反映情感、情绪,反映想法,读人和读书,肢体语言,非语言是感情的语言,情感回馈,第三部分 判断商机,成长型客户,销售成功率高,取决于你的解决方案是否能够缩短差距,差距,所需的结果,目前的状况,困境型客户,销售成功率高,取决于是否能够帮助客户解决困境,差距,理想的状态,目前的状况,平稳型客户,销售成功率低,你的方案被视为威胁,为什么要改变？,让买主预见成长和困境时机来临,借用其他买主向这位买主施压力,让买主知道现实与理想是有差距的,理想的状态,目前的状况,过度自信型客户,销售成功机会等于“0”,客户认为没有变动的需要,谁要你的产品？我的现状非常好！,客户对现状的认知,理想的结果,第四部分 谈判的五个阶段,A.1,成功谈判者的核心技能*,善于界定目标范围，而且能够灵活变通,善于探索扩大选择范围的可能性,充分准备的能力,沟通能力，即善于倾听对方又能向对方提问,分清轻重缓急的能力,懂得如何终结交易,谈判人员的级别,Easy to use,Easy to buy,Performance,Feature,Price,Product Selling,Value to Customer,Value,to,You,Level 1,Level 2,Level 3,Level 0,Level 0,No negotiable,Problem Solver,Consultant Selling,Relationship Sell,Problem Solver,Consultant Selling,Relationship Selling,(Person to Person),Relationship Selling,(Enterprise to,Enterprise),分析竞争对手,目的并不是去了解你怎样看自己和竞争对手，而是去了解你的客户怎样看待你和竞争对手,我们容易夸大自己的弱点,并把一些很小的不足看成为致命的缺点,我们也很容易对自己的优势产生错觉,事实是客户对我们所具有的优势和弱点会有着与我们截然不同的看法,你应该通过与客户的交流对自己和竞争对手的状况进行分析，并定期进行客户访谈,个人需要的分类？,权利：个人控制力和影响力到他人身上,成就：成绩，推动转变,被承认：被器重，被尊敬,被接纳：归属感，团队,有条理：明确定义和清晰结构,安全感：获得肯定，避免冒险,不卑不亢、保持自信,清楚、简明、有效，不亲切,询问、尊重，不挑战不奉承,友善、耐心，不匆忙不草率,按部就班,讨论正反两面，不承诺,选择战略之角色分配,角色,职责,首席代表,指挥谈判、裁决与专业知识有关的事、精心安排小组中的其他人。,白脸,对对方的观点表示同情和理解、看起来要做出让步、给对方安全的假象。,红脸,需要时中止谈判、削弱对方提出的任何观点和论据、胁迫对方并尽力暴露对方的弱点。,强硬派,用延时战术来阻挠谈判进程、使谈判小组的讨论集中在谈判目标上。,清道夫,设法使谈判走出僵局、指出对方论据中自相矛盾的地方。,在,谈判中都有哪些角色？,四,分钟内推销自己,Confidence,自信,Outer appearance,外表,Name,直呼其名,Talk,交谈,Acceptance,接纳,Consideration,体贴,Trust,信任,B.2,目的和应注意的问题？,目的：,应注意的问题：*,扫除误解和谣言,避免感情用事,设想一个理想的结果让大家知道,重视共同的目标,要做的和不能做的*,仔细倾听对方的谈话,在提议中留有充分余地,坦然自若地拒绝第一个提议,有条件地提供服务，例如“如果你做这个，我们会做那个”,试探对方的态度：“如果你会怎么想？”,在谈判早期不要作太多的让步,开场的提议不要讲得太极端，以免在不得不退让时下不了台,不要说“绝不”,不要只用“可以”和“不可以”来回答问题,不要让对方看起来很愚蠢,要做的：,不能做的：,C.2,障碍和对策,客户提供错误信息,客户提供不完整信息,客户看不到需求的重要性,障碍：,对策：,提问,积极地聆听,深入探询重要的问题,及时与对方确认信息的正确性,C.4,对付不同类型的谈判者,问题,可能的解决办法,困惑的谈判者,l,运用幻灯机、黑板等演示工具来阐明引起困惑的复杂问题。,l,把复杂的建议用短而易懂的句子写下来。,l,逐步地按照简明的议程行事以防止进一步的困惑。,l,准备引入第三方以全新的眼光来看待问题。,优柔寡断的谈判者,l,系统而有条不紊地进行谈判，并复述要点。,l,一段时间以后允许回顾讨论的问题。,l,暂时休会，让优柔寡断的谈判者咨询其他成员。,l,用一种全新而有创意的方式来表述问题。,挑衅的谈判者,l,重述所有事实，保持冷静并避免情绪化的语言。,l,拒绝被拖入口舌之战，时时保持冷静。,l,坚定地表明侮辱、威逼和恐吓是不能接受的。,l,提议休会直到消了火气。,情绪化的谈判者,l,不要质问谈判者的动机或诚意。,l,谈判者情绪突变时，不要打断他；耐心等待，然后做出答复。,l,以合理的问题来回应情感的爆发。,l,暂时休会以允许情绪化的谈判者平静下来。,D.1,困难和解决方法,对方看不到需求,对方不认同我方的方案,对方认为价格太贵或不接受某些条款,困难：,解决方法：*,从掌握的客户资料入手,从新考虑谁是决策人,我方能够帮什么忙,将共同利益放在分歧之前,明确需求的标准,E.4,选择结束谈判的方式*,做出各方都可以接受的让步,在各方相互之间折中,让对方从两个都可以接受的条件中选择一个,引入新激励或附加限制,在最后阶段引入新想法或事实,发生僵局时建议暂停谈判,祝愿大家成为更优秀的谈判专家谢谢！,.,