单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,中国市政工程西南设计争论院,薪酬体系设计方案,供争论,企业的薪酬应当有效地反映个人价值及工作业绩，激发员工潜能，在实现企业利益的同时，尽可能地满足员工个人利益,治理以人为本就必需把薪酬作为驱发开工的根本动力,用预备统一院、部门和岗位目标,用薪酬统一院、部门和员工利益,用考核统一目标与利益,依靠员工去落实经营预备，推动战略实施，在实现企业利益的同时，满足个人利益,西南院 薪酬设计,总原则,名目,现状描述,方案设计,新方案的特点分析,实施预备,薪酬元素工资单元的设置是薪酬体系建立的根底,健全的薪酬体系,薪酬体系是联结个人价值与企业目标的纽带,薪酬元素指的是岗位工资、技能工资、绩效工资、年终奖金、特殊奖金、福利等,不同的元素表达员工不同的价值：固定局部表达岗位、技能等价值，浮动局部表达工作业绩价值,不同的元素反映不同的鼓舞导向,合理的薪酬元素,薪酬构造是薪酬元素的组合,不同的薪酬构造，员工对收入的预期不一样,不同的薪酬构造，公司和员工担当的风险不一样,不同的薪酬构造，导致员工对薪酬变化的反响不一样,不同的薪酬构造，对员工的引导方向不一样,合理的薪酬构造,每一个元素都应赐予其客观现实的意义,基础工资,年功工资,学历工资,人,日工资,岗位工资,绩效工资,薪酬设计包含元素,制定薪酬的指导思想,基础保障,鼓励学习,工龄感谢,能力奖励,劳动量,岗位贡献,员工满意度,反映,反映,反映,反映,反映,反映,反映,反映,反映,影响,影响,影响,影响,影响,影响,影响,影响,影响,工程组分析了西南院目前的薪酬构造，从而提出重建西南院薪酬构造的目标,目前薪酬构造的主要问题,重新设计的目标,工资体系沿用事业单位老的制度，无法表达岗位价值和员工的个人价值,工资构造中活工资几乎固定不变，且没有对应的考核，缺乏鼓舞的意义,奖金与工资的比例倒挂，没有表达出嘉奖的意义,奖金的安排由各生产单位自行预备，缺少标准的制度，没有建立在对个人工作业绩客观评价的根底之上,奖金发放存在人为调配现状,建立新的薪酬体系，区分治理、技术等不同职系的工资制度,通过承受新的职等体系，对同一职等中的不同岗位、同岗位不同人员按其具体价值给以不同的薪酬,依据层级的不同和岗位性质的不同，设置不同的浮动薪酬比例,强调业绩、业绩、业绩：绩效工资的发放将严格与院、团队和个人的业绩挂钩,表达奖金的嘉奖意义,有了合理的薪酬构造之后，针对西南院设计行业以工程运作为主的特点，如何进展安排是另一个关键问题,现存问题,解决方法,整体问题,总院与生产单位以切块包干的方式进行分配,变切块为业绩奖励，各单位薪酬总额与实现的业绩挂钩,分院与设计所的薪酬差异过大,全院实行统一的薪酬制度，分院采取地区津贴或者出差补贴的形式实现部分补偿,行政管理岗位收入较低,设立不同的职系，通过岗位评价对应各自岗位工资，在提高管理人员工资的同时，开展对其严格的考核，其收入与院业绩实现严格挂钩,无人愿意从事规范编制、科学研究等工作，企业技术创新缺乏机制保证,设立院长基金和相关奖项，提高奖励力度，年底进行硬性兑现，引导员工进行相关工作,项目问题,做一个项目分一个项目不利于企业积累,采用项目工时核算，进行单个项目考核，项目奖金不与设计费直接挂钩,项目与项目之间不同的难易等级,技术管理委员会根据经验设计规则，对重要因素（如规模、可重复性）等进行评定，给出相关系数，一般项目可同等对待，特殊项目进行专门评定，并可进行内部招标,对项目的考核缺乏定量标准,严格项目预算、项目完成结算等工作，加强经营部、财务部相关职能，严格控制项目成本和设计质量,项目中劳动量的核定没有依据,建立并逐步健全计划体系，建议按“人,日”计算,不同专业的设计人员在不同阶段的定额分配,建议参照行业普遍规律，根据劳动投入变化情况逐步进行调整,同学历/职称/专业但不同能力的人很难区分报酬,设立技术职系，严格项目考核，根据各自考核结果等指标严格升级,技术负责人得到与付出之比，远小于项目成员,设立合理的项目负责人（项目经理）报酬体系，走项目管理职系,打野的高额回报对设计人员是一种诱惑,对项目工时严格控制，对设计质量严格考核，采用强制排序，区分不同项目人员的工作业绩,名目,现状描述,方案设计,新方案的特点分析,实施预备,西南院薪酬设计目的和原则,表达不同岗位工作性质与特征的差异，对全院不同人群进展有针对性的薪酬设计，即：,使薪酬与岗位价值严密结合；,使薪酬与岗位工作特点严密结合；,使薪酬与员工业绩严密结合；,使薪酬与全院进展的短期、中期和长期收益有效结合起来。,薪酬作为安排价值形式之一，遵循按劳安排、效率优先、兼顾公正及可持续进展的原则,公正性原则：薪酬以表达工资的外部公正、内部公正和个人公正为导向；,竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向；,鼓舞性原则：薪酬以增加工资的鼓舞性为导向，通过活性工资和奖金等鼓舞性工资单元的设计激发员工工作乐观性；,经济性原则：薪酬水平须与全院的经济效益和承受力气保持全都。,目的,原则,表达的治理思想,建立三类职系治理、技术、工程治理，依据业绩考核结果，岗位技能工资可在职系内上下变动，真正表达薪酬能升能降,员工或干部的考核结果进入个人职业生涯档案，作为升迁或者降职的主要依据之一，真正表达干部能上能下,对于业绩考核结果屡次为不合格员工，进展严格的末尾淘汰，或者其岗位工资大幅降低隐形裁员，真正表达人员能进能出,业绩为导向，表达企业安排建立在最终实现的销售收入和品牌效益上质量、效劳、专业性等，向为企业制造最多价值的关键治理、经营、技术、工程治理岗位倾斜,职业进展路径设计，业绩可以累计积分，吸引员工长期为西南院效劳,加大工程工资在个人收入中的比例，鼓舞技术人员多上工程,进展岗位评价，区分岗位价值，以岗定薪，薪随岗变，转变员工级别心理，打破身份观念,设计步骤,建立新职等体系,确定各职等薪酬水平及其构成,建立薪酬与业绩挂钩机制,实施新体系的原则,西南市政院新的职等体系,A1,A2,A3,A4,A5,A6,B1,A7,B2,A8,B3,A9,B4,B5,B6,B7,C1,C2,C3,C4,C5,C6,C7,D1,D2,院高层,院副职,院助理,中层正职,中层副职,中层助理,基层管理人员,行政后勤人员,A1,A2,A3,B1,B2,B3,B4,C1,C2,C3,C4,D1,D2,D3,D4,E1,E2,技术人员,项目管理人员,治理职等,治理职系,技术职系,工程治理职系,技术/工程治理职等,新职等体系的特点,基于岗位职责和技能,每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进展职等变动,在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性,高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬,西南市政院治理、行政帮助职系职等系统,等级,院高层,院副职,院助理,中层正职,中层副职,中层助理,基层管理人员,行政后勤人员,其他,岗位系数,对应岗位,20,院级,MA1,19,MA2,18,MA3,17,MA4,16,MA5,15,MA6,中层,MB1,14,MA7,MB2,13,MA8,MB3,12,MA9,MB4,11,MB5,10,MB6,9,MB7,基层,MC1,8,MC2,7,MC3,6,MC4,5,MC5,4,MC6,3,MC7,2,MD1,1,MD2,西南市政院治理、行政帮助职类与岗位,职类,总院岗位,院正职,院长,院正职,书记,院副职,副院长、副书记,院助理,院长助理,职能部门岗位,设计所、部岗位,分院岗位,下属公司岗位,中层正职,部长,所长,分院院长,经理,中层副职,副部长,副所长,分院副院长,副经理,中层助理,部长助理,所长助理,分院院长助理,经理助理,一般管理人员,部门职员,部门职员,行政后勤人员,事务员,行政秘书、事务员,行政秘书、事务员,行政秘书、事务员,西南市政院技术职系职等系统,等级,类别,职等,岗位系数,对应岗位,17,资深级,TA1：三级资深工程师,16,TA2：二级资深工程师,15,TA3：一级资深工程师,14,高级,TB1：四级高级工程师,13,TB2：三级高级工程师,12,TB3：二级高级工程师,11,TB4：一级高级工程师,10,中级,TC1：四级工程师,9,TC2：三级工程师,8,TC3：二级工程师,7,TC4：一级工程师,6,助理级,TD1：四级助理工程师,5,TD2：三级助理工程师,4,TD3：二级助理工程师,3,TD4：一级助理工程师,2,技术员级,TE1：二级技术员,1,TE2：一级技术员,西南市政院工程治理职系职等系统,等级,类别,职等,岗位系数,对应岗位,17,资深级,PMA1：三级资深项目管理人员,16,PMA2：二级资深项目管理人员,15,PMA3：一级资深项目管理人员,14,高级,PMB1：四级高级项目管理人员,13,PMB2：三级高级项目管理人员,12,PMB3：二级高级项目管理人员,11,PMB4：一级高级项目管理人员,10,中级,PMC1：四级项目管理人员,9,PMC2：三级项目管理人员,8,PMC3：二级项目管理人员,7,PMC4：一级项目管理人员,6,助理级,PMD1：四级助理项目管理人员,5,PMD2：三级助理项目管理人员,4,PMD3：二级助理项目管理人员,3,PMD4：一级助理项目管理人员,2,辅助级,PME1：二级辅助项目管理人员,1,PME2：一级辅助项目管理人员,针对不同职系员工，应用不同的薪酬体系,院长,副院长,副院长,职能部门,副院长,分院,事业部,工程负责人,专业负责人,工程负责人,经营部,副院长,技能绩效工资体系：,技能工资：工程治理职系和技术职系,绩效工资：工程考核为主，其它工作如参与报价工程、施工效劳、审核等也按工程考核,岗位绩效工资体系：,岗位工资：治理及行政职系,绩效工资：分具业绩合同人员、不具备业绩合同人员,设计人,专业负责人,设计人,所/分院,：,经营层按岗位绩效工资体系,技术人员按技能绩效工资体系,职能人员按岗位绩效工资体系,院高层,：实行,岗位绩效工资体系,不同岗位有相关技术职等资格条件的限制,职类,资深级,高级,中级,助理级,技术员/辅助级,技术岗位,院总工,院副总工,所总工,所副总工,设计人,项目岗位,项目负责人,专业负责人,设计人,“”表示不同岗位需要对应的职类,确定各职等薪酬水平,在工作分析与岗位评估的根底上，以评估的结果作为确定岗薪等级的依据，实行岗位分类、岗内分级、一岗多薪的方式确定各员工的岗薪等级，测评出各岗位系数；,依据近三年的经营业绩、实际发放的工资总额和人员变动状况测算出薪酬总额；,结合预算薪酬总额、岗位系数、各岗位人数，测算出各岗位基薪；,岗位基薪作为各薪酬元素的根本组成单位；,薪酬元素是构成薪酬构造的根本组成单位。,薪酬元素,岗位工资：从岗位价值和员工的阅历积存方面表达了员工的奉献。员工的岗薪主要取决于当前的岗位性质和工作内容。,技能工资：是依据学历、职称和工作阅历等确定的工资单元。,绩效工资：是依据西南院整体绩效和员工通过努力而取得的工作业绩确定的工资单元，主要包括：月度绩效工资、季度绩效工资或年度绩效工资。,奖金：视西南院的总体经营业绩，年终核定发给全体员工或局部员工的超值嘉奖单元，主要包括：年终奖、其它特殊奖金。,福利：是西南院员工所能享受到一种福利待遇，包括国家强制性保险、补充保险和西南院为员工供给的出差、住房、交通、通讯等方面的补助。,各职等薪酬构成,薪酬中各组成局部比例：,岗位工资和技能工资为固定薪酬，绩效工资为可变薪酬,不同职等中薪酬构成有很大不同，职等越高，可变薪酬所占比例越大,经营人员的浮动比例将高于职能人员,各组成局部的浮动范围,根本工资岗位工资或技能工资：各职等均设定根本工资基数占总薪酬的百分比，并据此计算出的标准根本工资，定出该职等根本工资上下限,绩效工资：各职等均设定绩效工资基数占总薪酬的百分比，并依据此计算出的绩效工资基数，设定该职等个人绩效工资的上限，下限为