,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源服务体系介绍,人力资源服务体系介绍,人力资源管理与开发体系图,企业战略,组织设计与变革,人力资源规划,年度计划,工作目标确定,工作分析,绩效考核,薪酬管理,招聘,人才测评,2,人力资源管理与开发体系图企业战略组织设计与变革人力资源规划年,最新人力资源服务体系介绍课件,最新人力资源服务体系介绍课件,最新人力资源服务体系介绍课件,最新人力资源服务体系介绍课件,最新人力资源服务体系介绍课件,最新人力资源服务体系介绍课件,人力资源规划,关键影响因素,现有人力资源状况,人力资源规划,组织战略,社会人力资源供给,业务与行业特性,9,人力资源规划关键影响因素现有人力资源状况人力资源规划组织战,人力资源规划,主要内容,晋升规划,补充规划,培训发展规划,调配规划,工资规划,10,人力资源规划主要内容晋升规划10,人力资源规划,结果产出,人力资源规划报告,企业战略规划,人力资源现状分析,人力资源需求预测,人力资源供给分析,人力资源计划,11,人力资源规划结果产出人力资源规划报告11,人力资源管理与开发体系图,企业战略,组织设计与变革,人力资源规划,年度计划,工作目标确定,工作分析,绩效考核,薪酬管理,招聘,人才测评,12,人力资源管理与开发体系图企业战略组织设计与变革人力资源规划年,工作分析是企业人力资源管理的基础性工作之一，其目的在于通过对工作的界定和分解，从而促进组织工作效率的提高。工作分析的直接目的是：,确定岗位特性各岗位的工作职责、权限、与组织内外的关联关系以及关键绩效指标,提出任职者的基本要求,工作分析,管理目标,13,工作分析是企业人力资源管理的基础性工作之,工作分析,关键影响因素,组织设计的结果,组织结构,职能体系,部门定位与职能,管理权限体系,管理工作流程,14,工作分析关键影响因素 组织设计的结果14,工作分析,内容（6W1H）,做什么(What),何时(When),为什么(Why),在哪里(Where),什么人(Who),为谁(,for Whom),如何(,How),15,工作分析内容（6W1H）做什么(What)何时(When),工作分析,结果产出,岗位说明书,工作描述（JOB DESCRIPTION）,“做什么”目的、职责、绩效标准、权限、关联关系,工作规范（JOB SPECIFICATION）,“由什么人做”KSAOs,16,工作分析结果产出岗位说明书16,人力资源管理与开发体系图,企业战略,组织设计与变革,人力资源规划,年度计划,工作目标确定,工作分析,绩效考核,薪酬管理,招聘,人才测评,17,人力资源管理与开发体系图企业战略组织设计与变革人力资源规划年,绩效考核,管理目标,绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标,。,组 织 运 行 的 保 障,工 作 改 善 的 途 径,利 益 分 配 的 标 准,绩效考核,18,绩效考核管理目标绩效考核是人力资源管理的核心工作。通过对组,绩效考核,关键影响因素,岗位职责要求,组织目标,业务特性,绩效考核,19,绩效考核关键影响因素岗位职责要求组织目标业务特性绩效考核1,考核什么？,考核内容和绩效指标,考核内容：,任务绩效,周边绩效,管理绩效,绩效指标：,量化指标,行为描述性指标,Sample：礼品开发小组组长,绩效指标,绩效标准,任务绩效,新产品质量,独特性：至少3款不同于竞争者,适应性：适合于现有生产条件,周边绩效,纪律性,考勤：月缺勤时间不超过2小时,服从上级指示,管理绩效,人员与团队管理,所有下属都有工作任务计划书,给下属安排培训不少于3次/年,20,考核什么？考核内容和绩效指标考核内容：绩效指标：Sam,人力资源管理与开发体系图,企业战略,组织设计与变革,人力资源规划,年度计划,工作目标确定,工作分析,绩效考核,薪酬管理,招聘,人才测评,21,人力资源管理与开发体系图企业战略组织设计与变革人力资源规划年,薪酬管理,管理目标,薪酬管理是企业人力资源管理的重要工作内容，目的在于通过合理、公平的薪酬管理，吸引、保留、激励企业员工，为企业人力资源效能的发挥创造必备的基础。,22,薪酬管理管理目标 薪酬管理是企业人力资源管,薪酬管理,关键影响因素,薪酬管理,人力资源战略,劳动力市场状况,员工胜任力,绩效水平,组织和岗位特性,企业支付能力,23,薪酬管理关键影响因素薪酬管理人力资源战略劳动力市场状况员,薪酬管理,薪酬的结构,薪 资,固定收入工资（与绩效间接相关）,不固定收入奖金（与绩效直接相关）,货币式福利补贴、津贴,非货币福利保险、住房、股权,福 利,薪酬结构,24,薪酬管理薪酬的结构薪 资固定收入工资（与绩效间,人力资源管理与开发体系图,企业战略,组织设计与变革,人力资源规划,年度计划,工作目标确定,工作分析,绩效考核,薪酬管理,招聘,人才测评,25,人力资源管理与开发体系图企业战略组织设计与变革人力资源规划年,人才测评,管理目标,人才测评是企业人力资源管理的基础性工作之一，目的在于为人事决策与管理提供信息支持：,了解员工的各方面深层次信息,发现员工在工作中的特点（优势、不足）,了解企业整体人员素质状况,26,人才测评管理目标 人才测评是企业人力资,人才测评,关键影响因素与内容,人才测评的关键影响因素,职位特性,环境特征,人才测评的内容,基本能力素质,工作技能,行为的特点与风格,动力基础,27,人才测评关键影响因素与内容人才测评的关键影响因素27,人力资源管理与开发体系图（改进版）,企业战略,组织设计与变革,人力资源规划,年度计划,工作目标确定,工作分析,绩效考核,发展中心,评价中心,薪酬管理,招聘,人才测评,工作评价,28,人力资源管理与开发体系图（改进版）企业战略组织设计与变革人力,工作评价,管理目标及关键影响因素,工作评价的目的在于确定工作的相对价值，使得不同的工作之间可以进行比较,工作评价必须以工作分析的结果为依据,工作评价的因素,29,工作评价管理目标及关键影响因素工作评价的目的在于确定工作的,与教育和经验有关的因素,与责任有关的因素,与工作任务特点有关的因素,与工作环境有关的因素,教育程度、经验、知识技能.,财务指标、监督管理他人、计划、决定.,与人打交道的特点、思考的复杂性、工作程序方法的确定性、,问题解决的挑战性与创新性、接触的信息的清晰性.,工作压力、环境的危险性、对身体的伤害.,工作评价,常用评价因素,30,与教育和经验有关的因素与责任有关的因素与工作任务特点有关的因,因素,最大值,最小值,等级,级差,教育程度与经验,活动的范围,人际交往的技能,思考的挑战性,行动的独立性,5,170,25,30,5,105,5,21,10,90,10,9,10,105,10,10.5,5,105,5,21,人员监管,10,70,10,7,工作评价,等级点值,31,因素最大值最小值等级级差教育程度与经验活动的范围人际交往的技,1.没有监督别人的直接责任。,2.负责帮助他人和提供在岗培训和指导。,3.没有固定的向其汇报的员工，但是职位要求：,阶段性工作组的技术领导,工作单位的领导,4.没有固定的向其汇报的员工，但要对正在进行中的项目管理、供应商管理、以及特殊任务的质量、成本、时间和人事负责。,5.对他人的工作活动负有固定的直接的监督，要计划、监控和检查下属的工作，对人事事务提出建议。,6.除了监督他人的工作活动外，要负责所有的人事事务包括对下属的甄选、停职、绩效评估和职业发展规划。,7.通过下属主管负责某一部门或一职能群体的管理，以及所有的人事事务包括对下属的甄选、停职、绩效评估和职业发展规划。,工作评价因素举例,监督责任,32,1.没有监督别人的直接责任。工作评价因素举例监督责任32,人力资源管理与开发体系图（改进版）,企业战略,组织设计与变革,人力资源规划,年度计划,工作目标确定,工作分析,绩效考核,发展中心,评价中心,薪酬管理,招聘,人才测评,工作评价,33,人力资源管理与开发体系图（改进版）企业战略组织设计与变革人力,评价中心是为企业提供量身定作的人员评价体系，目的在于提升人员任用与发展的科学性和精细化程度。,澄清工作胜任力特质,建立针对工作胜任力的有效评价方法体系,评价中心,管理目标,34,评价中心是为企业提供量身定作的人员评价体系，目的在,评价中心,关键影响因素,组织的核心价值观,工作岗位说明,关键工作事件,35,评价中心关键影响因素组织的核心价值观35,工作胜任特质,36,工作胜任特质36,评价中心-流程,职位胜任力特质,工作分析,职位发展方向,任职者访谈,测评方案设计,职位序列与层次,素质测评,个人特性分析,价值观分析,管理能力分析,评,价,分,析,报,告,岗位,胜任力,特质,模型,37,评价中心-流程职位胜任力特质工作分析职位发展方向任职者访谈测,评价中心-收益,降低人员录用成本,降低人员发展成本,提高员工培训效果,提高团队合作效率,具有一致的选拔标准，,避免决策难题,调节和改善组织氛围,38,评价中心-收益降低人员录用成本降低人员发展成本提高员工培训效,人力资源管理与开发体系图（改进版）,企业战略,组织设计与变革,人力资源规划,年度计划,工作目标确定,工作分析,绩效考核,发展中心,评价中心,薪酬管理,招聘,人才测评,工作评价,39,人力资源管理与开发体系图（改进版）企业战略组织设计与变革人力,发展中心,严格的录用选拔和提职评估（评价中心）,建立内部企业培训体系,发展培训计划初级、中级、高级/技术/管理技能个人发展规划,绩效评估反馈改善建议,专有培训技术：,咨询性培训、评价性培训,多种培训产品线：,哈佛商学在线,训练有素的员工：富有竞争力的资源,40,发展中心严格的录用选拔和提职评估（评价中心）40,咨询性培训：知行合一,应用管理咨询的思路，既站在组织的角度理解问题，又启发受训人员从新的角度理解问题，制定行动计划,有管理咨询经验的培训讲师，选择更加符合企业需要的训练情境；给予有支持的挑战，使一些问题在开放的环境中得到切实的思考和解决,形成培训产品，固化培训成果，在培训中加强人员的悟性和执行能力,管理的本质不在于知，而在于行。,彼得,德鲁克,41,咨询性培训：知行合一应用管理咨询的思路，既站在组织的角度理解,典型案例,背景,某新建制药企业对市场了解不够，难以制订销售的策略和管理渠道,客户销售人员全部为新聘人员，水平参差不齐,客户希望通过培训，建立一只高效的培训队伍，达成企业的营业目标,方法,根据客户要求进行简单的行业研究，提供行业研究报告,员工培训需求访谈,针对企业情况，提出三个层次的培训计划,实施培训,成果,通过行业研究，确定企业的销售战略和策略规划,协助企业编制“营销手册”,通过培训，建立一支层次分明的销售队伍,42,典型案例 背景 方法 成果42,评价性培训：量身订做,在培训中，我们往往涉及到对企业内部人员的评估，以更好地对其进行了解，把握和考察，使其发展与组织的发展相契合,我们利用坚实的人力资源评估和测量的技术工具与丰富的实践经验，同时发展出一套培训模拟练习，在几十个维度上进行人员评估,评价性培训是建立在对岗位要求和个人特点的基础上“因材施教”，是学习型组织的雏形,“认识你自己”这句充满智慧的古训对现代的凡人来说实在是太难以理解了。,彼得德鲁克,43,评价性培训：量身订做在培训中，我们往往涉及到对企业内部人员的,典型案例,背景,某实业公司实施企业接班人计划时，希望对第二梯队人选进行评价和针对性的培训,方法,对第二梯队的人员进行人才测评，并提供测评报告,针对员工特点和岗位胜任力特质，制订了员工个人职业生涯规划,实施培训,成果,帮助企业制订了员工个人职业生涯规划,对相关人员进