,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2015/4/11,#,华为的变革,过去,20,多年，华为抓住中国改革开放和,ICT,行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有,21000,人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模近,2400,亿人民币的世界,500,强公司。如今，我们的电信网络设备、,IT,设备和解决方案以及智能终端已应用于全球,170,个国家和地区,华为的变革 过去20多年，华,1,华为一直奉行的是中央集权，但在此基础上进行层层有序的分权。应环境和自身的变化探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。,华为一直奉行的是中央集权，但在此基础上进行层层有,2,成立初期：直线型组织结构,决策层,职能层,执行层,成立初期：直线型组织结构决策层职能层执行层,3,由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简，采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构,优点：,高度中央集权，防止因权力分散而造成失控,有助于实现规模经济,由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种,4,某组织结构课件,5,中期：事业部制,产品,顾客,市场,中期：事业部制产品顾客市场,6,某组织结构课件,7,后期：二维组织结构,按战略性事业划分的事业部,按地区划分的地区公司事业部,战略事业部,地区公司,后期：二维组织结构按战略性事业划分的事业部按地区划分,8,事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责,地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营,事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务,9,事业部再分：,扩张事业部,按产品领域原则建立的事业部是扩张性事业部,服务事业部,按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部,事业部再分：扩张事业部按产品领域原则建立的事业部是扩张,10,公司实行董事会领导下的轮值,CEO,制度，轮值,CEO,在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。自,2000,年起，华为聘用,KPMG,作为独立审计师，负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。,2014,年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在,ICT,融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验,公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO,11,某组织结构课件,12,13,轮值,CEO,公司实行董事会领导下的轮值,CEO,制度，轮值,CEO,在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。,轮值,CEO,负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。,轮值,CEO,由三名副董事长轮流担任，轮值期为,6,个月，依次循环。,2013,年，每位轮值,CEO,轮值期安排如下：,轮值C,14,全球化,设立了,22,个地区部，,100,多个分支机构，更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。,华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了,17,个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。,华为还在全球设立了,36,个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。,15,华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组织结构，同时华为的组织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开，就要增加部门、岗位和人员。在这一过程中，流程会始终保持相对稳定的状态。,华为是一个大型的电子产品公司，以事业部制作为主要的组,16,某组织结构课件,17,谢谢！,谢谢！,18,