单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 项目启动,大学生项目管理通识教程,案例导入：,林晓军是管理学院工商管理专业学生，任学生会主席。最近，校外一所天源软件公司与学校要联合举办省内高校大学生ERP（企业资源计划）沙盘模拟大赛，聘请他任校方组织者,-,项目经理。,这次比赛采取体验型互动方式，旨在让同学体验ERP的管理理念。每团队5人，分别代表CEO（首席执行官）、CFO（财务总监）、营销总监、生产总监和采购总监。每团队经营一个拥有1亿资产、销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事8个会计年度的经营活动。通过直观的企业经营沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、设备投资改造、生产能力规划、物料需求计划、资金需求规划、市场 与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等多个方面。每个公司团队都面临着同行竞争、产品老化、市场单一等重大挑战，必须在挑战中根据自身实际情况采取不同应对策略。最后将以一定的指标综合评价各团队所模拟公司的经营状况，并按经营状况的好坏评出参赛团队的名次。通过比赛，参赛同学能够树立现代企业经营管理的理念，熟悉现代企业经营的过程。,林晓军刚学过“项目管理”课程，意识到这一项目比他以往组织的校内活动要复杂。他立即想到，必须引导天源软件公司和学校发布一份正式的,项目章程,，以便确立项目的合法地位，弄清项目的主要要,求，明白自己的权力和责任等。,项目章程通常由,项目经理,起草，再由,项目发起人,签发。林晓军开始思考项目章程的起草工作。但他发现，天源公司提供的资料不够，如为什么要办这个比赛？为什么合办？准备投入多少资金（成本）？什么时候完成？项目经理的权责是什么？有哪些主要的项目干系人？等等，弄不清楚这些问题，就不能盲目地开始组织比赛。林晓军决定找天源公司和学校相关人员认真沟通，以便引导他们按项目管理的要求完成比赛的启动工作。,第一节 项目需求分析,一、项目管理的五大过程组,每个过程组中包含多个更具体的工作过程。,1、启动：弄清做项目的必要性、大目标、主要可交付成果；指定项目经理，规定权责。发布项目章程。,2、计划,3、实施,4、监控,5、收尾：技术、合同和行政收尾,了解用户的真正需求,需求分析：发现问题，寻找机会，开发他们的需求。,确定需求，是项目启动的前提条件。,“项目是谈出来的。”,二、需求分析的工具SWOT分析,做生意，就是做项目。,优势（Strength）,劣势（weakness）,机会(opportunity),威胁(threat),对企业而言，就是分析内部环境和外部环境。,用优势去抓住机会，用优势去克服威胁，用机会来弥补劣势，或通过弥补劣势来克服威胁，这是企业的需求所在，也是项目产生的根源。,O（机会）,T(威胁),S(威胁),SO 发挥优势利用机会,ST利用优势回避外部威胁,W(劣势),WO利用外部机会弥补自身不足,WT减少劣势回避外部威胁,思考：SWOT分析对大学生的启示？,通过学习积累优势。,了解优势，并把握机会。,机会与威胁并存。,了解劣势，设法弥补或回避劣势。,综合优势、劣势、机会和威胁，启动实施新项目，实现跳跃式发展。,三、从需求分析到项目启动,用户需求是项目产生的前提。,对需求的轻重缓急作进一步分析，集中资源满足最急迫、最重要的需求。（“不被机会打败”）,大学生活亦然,四、征求项目建议书,个人或组织的某些需求依靠别人或其他组织的力量得到满足。（如电力公司建设新电站）,要借助外部的力量满足自己的需求，需要向外界征求,项目建议书,，即请其他人或组织为你编制一个或几个可行的、能有效满足需求的方案。,向外界发布,“建议邀请书”,（Request for Proposal,简称RFP），,邀请个人或组织提交方案。,准备RFP的过程，就是,项目需求的沟通过程,，即把自己的需求准确地以书面形式传递给,项目的潜在承建方。,注意：如果承建方的建议书是决定是否启动某项目的重要依据，用户就需要在正式启动项目之前发布RFP。如果某项目确定要做，大要求也已经确定，只是具体实施方案不明，那么用户要在项目启动之后再发布RFP。,第二节 项目章程,一、什么是项目章程,为了确保项目这一临时性任务得到必要的资源，也为了使主要项目干系人明确各自对项目的责任，需要一种文件来界定项目的正式存在。这个文件就是,项目章程,（Project Charter.）,项目章程是由项目发起人签发，用来正式批准项目开始的文件。,项目章程是项目的“宪法”，是项目的根本大法。,项目章程要说明启动项目的理由，规定项目的总体要求，指定项目经理，授权项目经理为项目工作动用人力资源和非人力资源，还要规定主要项目干系人必须对项目提供什么样的支持。,二、项目章程的主要内容,1、项目目的：说明为什么要做这个项目,2、项目目标：项目要求，包括范围、时间、成本和质量。,项目范围：项目的任务范围,项目时间：项目的开始和结束时间,项目成本：包括直接和间接成本，也包括应急资金。,项目质量：质量标准,3、项目权责,项目发起人（高级管理层）应当为项目提供什么支持和组织资源。,指定一位项目经理并赋予其计划、实施和监控项目的权责。,必须明确主要项目干系人的权责，特别是他们必须给项目提供的支持。,4、里程碑事件（管理检查点）：按某些重大事件，把项目计划与实施过程划分为几个阶段。,5、主要可交付成果：包括最终可交付成果和中间可交付成果。,6、主要的约束条件和假设条件。约束条件是限制项目经理及其团队的选择余地的各种条件。,假设条件是假设为真实的、作为项目工人的前提条件的各种条件。,7、项目章程的批准。,三、项目章程的相关问题,1、项目经理的作用：最好在项目启动阶段就到位，负责项目章程的起草工作。,2、项目章程的作用：项目章程的发布，标志着项目章程的正式启动。,3、项目章程的变更：只有批准项目章程的人有权修改。,4、项目章程的批准：可以是一人签发，也可以是几个甚至许多人联合签发。,第三节 项目经理,一、项目的唯一责任点,项目经理,是对在规定范围、时间、成本和质量下完成项目任务，向项目发起人（高级管理层）负最终责任的人。,项目经理要对项目进行全面计划、组织、协调和实施，通常是项目的唯一责任点。,项目的临时性决定了项目经理岗位的临时性，经常没有足够的正式权力来管理团队成员。,项目经理的领导能力决定着项目的总体方向，他的管理能力又决定着项目的各项指标的完成情况。,二、项目经理是通才而不是专才,智商、情商与胆商？,技术专家（硬能力）能否做好项目经理？,组织别人做事（软能力）：领导才能、沟通技巧、谈判技能、强烈的风险意识和适当的冒险精神。,三、从工程师到管理者的转变,工程师与管理者的工作,有何不同？,李开复：,前微软中国研究院院长、,现任goole中国公司总裁,四、如何转变心态,1、从自己亲自做事到组织别人做事的转变。,2、从寻求完美到寻求合理的转变。,3、从关注技术到关注价值的转变，,不同类型项目，不同价值考虑,项目有三种类型，一是,必须做的项目,，价值在于满足基本需要或免受法律惩罚；,二是,经营性项目,，提高企业经营水平的项目，如质量管理体系建设项目、财务系统建设项目等，价值在于改善经营管理，提高日常工作的效率和效果；,三是,战略性项目,，对组织的长期发展战略有意义的项目，如研发项目，价值在于实现战略目标，在较长时期内把企业带到一个应该到达的位置。,技术与价值,价值是相对于某一种产品或服务的成本，该产品或服务对特定个人或组织的有用的程度。,技术与价值可能成正比，但技术改进未必带来相应价值的提高。,关注价值的方法：一是,价值工程,，关注某个技术所带来的功能（性能）与所花费的成本的比值，追求“性价比”最高；二是,边际分析,。,边际分析,边际分析，关注单位投入所带来的单位产出。只有单位产出大于单位投入，你对技术改进的投入才是有合理价值的。,收益递减规律,：随着投入的增加，单位投入带来的单位产出逐渐下降，即,边际效益,（单位产出减去单位投入）逐渐下降。当边际效益等于零时，你的投入就应该停止。,第四节 项目干系人,一、什么是项目干系人,项目干系人,也称项目利益相关者或项目关系人，是指受项目影响或能影响项目的任何个人或组织。,思考：项目干系人对项目是否都支持项目？,识别项目干系人，确定他们的需求和期望，有效管理，确保项目成功。,二、识别项目干系人,原则：不怕多，只怕少。常见的项目干系人：,1、项目执行组织：派成员直接参与项目工作的单位，是项目成功的直接受益者。,2、项目经理：负责管理项目的个人，对其个人的激励非常重要，是项目成功的关键人物。,3、项目管理团队：是直接参与项目管理活动的团队成员。,4、客户：项目产品、服务或成果的使用者，包括购买者和非购买者用户。,5、发起人：为项目提供资金或实物资源而发起项目的个人或组织。,6、施加影响者：能对项目施加积极或消极影响的任何组织或个人。,7、供应商：提供项目所需原材料或设备等的组织和个人。,8、承包商：签 订项目承包合同的组织或个人。,9、政府部门：对项目产生正面或负面影响的政府组织。,10、新闻媒体：掌握宣传工具，对项目发展有正面或负面影响的组织，包括报社、电台、电视台、网络媒体等。,11、团队成员家属：他们会对项目团队成员的工作业绩和工作激情产生影响。,12、社会公众：最容易忽视也是最不应该忽视的项目干系人。,三、分析项目干系人,1、干 系人在项目上的利益：“利益决定立场。”分析正面、负面利益；直接利益和间接利益。分析利益领域和利益大小。,2、干系人对项目的影响,3、干系人对项目的认知水平,4、干系人的知识和技能,四、管理干系人,（一）项目干系人利益与影响方格：,需要令其满意的干系人,需要重点管理的干系人,需要观察的干系人,需要及时通报情况的干系人,大,影响,小,低,利益,高,（二）项目干系人态度与认知方格,项目的顽固反对者,项目的忠实支持者,项目的脆弱反对者,项目的脆弱支持者,有知,认知,无知,反对,态度,支持,管理干系人方法,积极沟通,设法提高干系人对项目的认知水平，满 足他们对项目的正面利益追求，减轻项目给他们带来的负面影响，利用他们的知识和技能，发挥正面影响力，限制负面影响力。,尽早识别和面对负面干系人：,2008年，昆明城乡公交营运首日陷入瘫痪,美国强生公司的企业信条：,熟悉强生的人应该知道，一进公司大门就可以看见一块牌子“我们的信条”，这是当年强生公司的创始人为指导公司的在持续发展种不偏离正确方向而确立下来的行为准则。,信条的第一段就是“我们相信我们首先要对医生、护士和病人，对父母亲以及所有使用我们产品和接受我们服务的人负责。为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。我们必须不断地致力于降阺低成本，以保持合理的价格。客户的订货必须迅速而准确地供应。我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润”。,然后是“为我们的员工负责”，第三是“为我们的社区负责”，最后一段才是“为我们的股东负责”。,正是对信条的坚持，让强生从100多年前一个生产小创伤敷料的小作坊，发展成了今天在幸福500强里排名80多位的跨国大公司。,第五节 案例讨论：,白忙活的问卷调查,1、该项目的干系人有哪些？,2、请对三个最主要的项目干系人的利益和影响进行分析，并制订管理措施。,3、为什么卫生厅官员打电话时的态度前后会发生变化？,4、谁是项目经理？谁是项目发起人？他们各有什么权力和责任？,5、项目启动有什么地方值得改进？,