,精选PPT课件,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精选PPT课件,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,精选PPT课件,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,精选PPT课件,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,精选PPT课件,*,第十三章 变革与创新管理,第一节 组织变革的原理及动力,第二节 组织变革的阻力,第三节 管理变革的类型与方法,第四节 创新及管理创新,1,精选PPT课件,第十三章 变革与创新管理第一节 组织变革的原理及动力1精,第一节 组织变革的原理及动力,一、组织变革的理论模型,1,、,lewin,变革模型,lewin,（,1951,）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。,解冻（,unfreezing,）。,这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。,变革,(changing),。,变革是一个学习过程，需要给员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。,再冻结,(refreezing),。,在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。,2,精选PPT课件,第一节 组织变革的原理及动力2精选PPT课件,2,、系统变革模型,系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。,输入。,输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。,变革元素。,变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。,输出。,输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。,3,精选PPT课件,2、系统变革模型3精选PPT课件,3,、,kotter,组织变革模型,领导研究与变革管理专家,kotter,认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：,没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。,kotter,为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：,建立急迫感；创设指导联盟、开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。,kotter,的研究表明，,成功的组织变革有,70,90,由于变革领导成效，还有,10,30,是由于管理部门的努力。,4,精选PPT课件,3、kotter组织变革模型4精选PPT课件,4,、,bass,的观点和,bennis,的模型,管理心理学家,bass,认为，,按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面要求：一是生产效益、所获利润和自我维持的程度；二是对于组织成员有价值的程度；三是组织及其成员对社会有价值的程度。,bennis,则提出，,有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。,适应能力、问题分析能力和实践检验能力，是反映组织效能的主要内容。,5,精选PPT课件,4、bass的观点和bennis的模型5精选PPT课件,二、组织变革的动力,组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。,1,、外部变革推动力,社会政治特征。,国家的经济政策、企业改革、发展战略和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各类组织形成强大的变革推动力。,技术发展特征。,机械化、自动化、特别是计算机技术对于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。,市场竞争特征。,全球化经济形成新的伙伴关系、战略联盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。,6,精选PPT课件,二、组织变革的动力6精选PPT课件,2,、内部变革推动力,组织变革的内部推动力包括组织结构、人力资源管理和营决策等方面的因素。,组织结构。,组织变革的重要内部推动力是组织结构。由于外部的动力带来组织的兼并与重组，或者因为战略的调整，要求对组织结构加以改造。,人员与管理特征。,由于劳动人事制度的改革不断深入，管理者员工来源和技能背景构成更为多样化，企业组织需要更为有效的人力资源管理。,团队工作模式。,各类企业组织日益注重团队建设和目标价值观的更新，形成了组织变革的一种新的推动力。组织成员的士气、动机、态度、行为等的改变，对于整个组织有着重要的影响。,7,精选PPT课件,2、内部变革推动力7精选PPT课件,第二节 组织变革的阻力,一、组织变革的阻力,常见的组织变革阻力可以分为三类。,1,、组织因素。,在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。,2,、群体因素。,对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。,8,精选PPT课件,第二节 组织变革的阻力8精选PPT课件,3,、个体因素。,人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。,一是职业认同与安全。,在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。,二是地位与经济上的考虑。,人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。,变革的阻力可能以两种方式发挥作用。,一种是积极地阻挠变革的进行，,他们公开发表反对意见，与变革者展开争论，有时还可能掺杂了个人情感，表现出对抗性或攻击性的行为。,另一种则消极地阻挠变革，,他们虽不公开表示反对，却采取不合作的态度，甚至采取扣压、延误或封锁消息的方式。,9,精选PPT课件,3、个体因素。人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一,二、克服对组织变革的抵制,参与和投入,参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显著减少。,沟通和教育,加强沟通和教育，是克服组织变革阻力的有效途径。这种方法适用于信息缺乏和对未知环境的情况。其实施比较花费时间。通过沟通和教育，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任感。,10,精选PPT课件,二、克服对组织变革的抵制10精选PPT课件,组织变革的时间和进程,即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。广大员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。因此，管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。,群体促进和支持,许多管理心理学家提出，运用,“,变革的群体动力学,”,，可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整而不良产生抵制时使用比较有效。,11,精选PPT课件,组织变革的时间和进程11精选PPT课件,谈判,变革推动者处理变革潜在阻力的另一方式是，以某种有价值的东西来换取阻力减低。比如，如果阻力集中在少数有影响力的个人中，可以通过谈判形成某一奖酬方案使这些人的需要得到满足。,强制,克服变革阻力的最后一种策略是强制，即直接对抵制者使用威胁力和控制力。如一个公司管理当局真正下定决心，如果员工们不同意削减工资就关闭这家工厂。这时就是使用强制策略。强制的其他举措包括调换工作、不予升职、负面绩效评估及不友善的推荐信等。,12,精选PPT课件,谈判12精选PPT课件,第三节 管理变革的类型与方法,一、技术变革,技术变革与组织的生产工艺，即组织如何完成其工作是相关的。技术变革的目的是为了使产品或服务的生产更有效率。,一般来说技术变革都是自下而上发生的，这意味着新思想起源于较低的组织层次，然后反映到高层寻求批准。位于较低层次的技术专家充当了变革先驱,他们发明并支持技术变革，低层次上的员工理解技术而且拥有提出变革的经验。一个松散、灵活、分权的结构使员工有发动持续变革的自由和机会，而一个僵化、集权和标准化的结构则会扼杀技术革新。,13,精选PPT课件,第三节 管理变革的类型与方法13精选PPT课件,二、新产品变革,产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞争的主要方式。,三、结构变革,结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个加以变革。,成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。,14,精选PPT课件,二、新产品变革14精选PPT课件,四、文化与人员变革,文化与人员变革指的是员工价值、标准、态度、信仰和行为方面的变革。文化和人的变革与员工如何思考有关，这是在思想领域而不是技术、产品或结构领域的变革。人的变革只与少量员工有关，如少数中层管理者去接受培训以改善领导技能。,变革人和文化的主要方式是组织发展,组织发展,是指组织利用其应付环境变革、改善内部关系和提高解决问题的能力，应用行为科学的知识来改善其自身的状况和效率。组织发展可以改善员工间的工作关系。,15,精选PPT课件,四、文化与人员变革15精选PPT课件,以下三类组织发展可以帮助管理者解决现有的问题。,合并,/,并购。,在并购时，决策者可能只注意技术、产品、市场和控制系统的潜在融合而没有意识到两个公司在价值、信仰和实践上可能存在的广泛差异。这些差异可能会使员工产生紧张和焦虑，消极的情绪影响了未来的运作。,组织衰退,/,复兴。,处于衰退和复兴阶段的公司面临一系列问题，包括信任水平低、缺乏创新、高员工跳槽率、高度的紧张和冲突。这一转变时期要求实施与平时相反的行为，包括正视压力问题、创造公开的沟通和支持创新以提高生产率。组织发展技术可以通过对冲突的管理、支持献身精神为文化复兴做出贡献。,冲突管理。,冲突可以在一个健康的组织内的任何时间、任何地点发生。组织发展就是努力帮助解决这些冲突。,16,精选PPT课件,以下三类组织发展可以帮助管理者解决现有的问题。16精选PPT,常见的组织发展方法包括敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设和组际发展等。贯彻这种变革方法的共同主线是，它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。,1,、敏