按一下以編輯母片,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,*,按一下以編輯母片,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,零售人力资源管理的程序课件,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,2,Chapter 8,零售人力資源管理,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理8-2Chapter,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,3,零售人力資源管理的程序,如何增進零售人員的績效,零售人員管理實務,未來零售人力資源管理的方向,零售管理概論 ch8 零售人力資源管理8-3零售人力資源管,零售人力資源管理的程序,零售人力資源管理的程序,零售人力資源管理的程序,一、零售人員的人力規劃,二、零售人員的招募,三、零售人員的遴選,四、零售人員的訓練,五、零售人員的績效評估,六、零售人員的薪酬,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,5,零售人力資源管理的程序一、零售人員的人力規劃零售管理概論 c,零售業者所面對的人力資源環境包括：大多數無經驗的工作人員、較長的工作時間、許多的兼職員工、和善變的顧客需求等特性。這些因素時常使得雇用、安排職員和員工的管理有不同的處理方式。,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,6,零售業者所面對的人力資源環境包括：大多數無經驗的工作人員、較,零售人員的人力規劃,零售人員的人力規劃是根據組織的發展目標，確定並且評估目前和未來對零售的人力需求來加以制定。工作分析與設計可以提供零售人力需求分析的重要基礎。,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,7,零售人員的人力規劃零售人員的人力規劃是根據組織的發展目標，確,零售人員的招募,招募是尋找、確認並吸引適任的應徵者的過程，招募工作的目的是尋找出可能的、大量的應徵工作者清單。,招募方式主要可分成兩種：內部招募、外部招募。有潛力的員工來源包括：教育機構的畢業生、其它通路成員和競爭者的員工、透過報紙分類廣告、政府輔導就業機構、獵人頭公司或自己前來的應徵者、以及想換新職的現有員工或員工推薦的朋友。而此清單會在遴選工作後大量刪減成較可僱用的候選名單。,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,8,零售人員的招募招募是尋找、確認並吸引適任的應徵者的過程，招募,招募的來源及特質,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,9,招募的來源及特質零售管理概論 ch8 零售人力資源管理8-9,零售人員的遴選,零售業選擇新成員先從招募清單上選取，主要目的是要選取符合工作之有潛力員工。遴選程序包括工作分析及描述、填寫申請表、面試、推薦信、及筆試等，視零售業的特性、工作內容和職位重要性而定。用人單位將以上諸項目整合分析後再決定錄用人選。,工作分析（,Job Analysis,）在於收集每一工作的功能及工作者條件等方面的資料，如任務、職責、性向、興趣、教育、經驗及實際狀況。它可作為選擇員工、建立工作執行標準、及薪資管理的依據。,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,10,零售人員的遴選零售業選擇新成員先從招募清單上選取，主要目的是,零售人員的遴選,工作分析後即可撰寫工作說明書，傳統的工作說明書包括職稱、主管與部屬間的督導關係、工作分派、特殊功能、應付的責任與應享的權利等。,由於傳統工作說明書的使用僅在於限制員工活動於所陳述的規範內，既無說明相對的職責，且無法使員工成長，故當今許多專家推崇使用目標導向的工作說明書，其內容除包括工作的基本功能外、也陳述每一工作與達成公司目標間之關係、各職位間的相互依賴性、以及資訊的流通途徑。,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,11,零售人員的遴選工作分析後即可撰寫工作說明書，傳統的工作說明書,零售人員的遴選,申請表是用來篩選應徵者首要的工具，它提供有關教育、經驗、健康狀況、先前工作離職原因、社團活動、嗜好及參考資料。通常申請表有二種型式，一種為簡短式（,Short Form,），可讓應徵者在幾分鐘之內即填寫完畢，其作用是供較大的公司，面臨太多申請人之用。公司職員可在短時間內即將不合格者予以初步篩除後，再發正式申請表請過關者填寫。,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,12,零售人員的遴選申請表是用來篩選應徵者首要的工具，它提供有關教,零售人員的遴選,大型的公司還可以自行發展附有權重項目的申請表。首先，零售業藉此表格來分析現今或過去員工的申請時條件與日後績效之關係，與工作表現之成功有高度關係的因素將賦予更高權重。新申請者在填寫加權申請表（,Weighted Application Form,）之後，即可得到一個分數，公司即以此判斷是否錄用。一張有效的加權申請表將會協助零售業降低員工離職率，並確保較高的工作品質與完成度。,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,13,零售人員的遴選大型的公司還可以自行發展附有權重項目的申請表。,零售人員的訓練,新進員工首次加入公司，必須接受職前訓練，內容包括該公司的歷史及政策、所分配的工作內容、報酬、指揮體系、和工作責任等。此外，新進員工要向同伴自我介紹。,正規的訓練計畫係用來教導新進及現有人員如何發揮工作效率及改善現況，共可分為技術類、人際關係類和解決問題類三種訓練。例如：為期,1-2,天的銷售概況分析、收銀機的操作、個人推銷技巧；或為期數月，為管理階層設計的全方位零售業運作的課程。,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,14,零售人員的訓練新進員工首次加入公司，必須接受職前訓練，內容包,零售人員的訓練,例如：,7-Eleven,連鎖便利商店，有完整的訓練計畫，它提供助理業務員、業務員、副店長、店長不同階段的訓練，使有心的員工可成為未來部門管理人。,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,15,零售人員的訓練例如：7-Eleven連鎖便利商店，有完整的訓,零售人員的訓練,訓練計畫的實施可分為三階段：,1.,訓練需求的確認；,2.,策劃適當的訓練法；,3.,評估訓練的成果。在需求確任後，接著便要決定：,何時開始訓練？,訓練多久？,對新進人員及現有員工各採用何種訓練計畫？內容如何？,每一訓練計畫由誰引導？（管理者、同事、公司訓練部門）,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,16,零售人員的訓練訓練計畫的實施可分為三階段：1.訓練需求的確,零售人員的訓練,訓練地點在哪裡？（在工作場所或訓練教室）,透過哪些教材？（講義、影片、現場學習、討論、個案等）,如何衡量訓練後的效果？,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,17,零售人員的訓練訓練地點在哪裡？（在工作場所或訓練教室）零售管,零售人員的訓練,訓練在於幫助員工或取某依工作職位與技術，使其能勝任其職位；發展是幫助員工具有擔任未來職務的工作技能。主管應該擔負員工的訓練與發展責任，並提供其機會。訓練與發展對開發內部人才、提昇人力資源水準上有很大的助益，不僅幫助個人和組織發現潛力所在，更能調和組織各成員間價值觀的衝突。,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,18,零售人員的訓練訓練在於幫助員工或取某依工作職位與技術，使其能,零售人員的績效評估,績效評估是一種針對員工個人工作表現的評價，評估的結果可以作為升遷、加薪、分紅利的基礎，也可以作為是否需加強技術和能力的訓練，或是調整職務、甚至中止雇用的參考。基於它有上述諸多人事決策的依據，所以員工的績效評估必需公平、客觀。,零售人員的工作可分為內勤和外勤二類。前者多在公司內部做規劃、存貨管理之類的工作，故其評估工作在公司內部進行即可。後者則因大量接觸顧客，故其績效表現除直接反映於銷售業績外，也應來自於顧客的評價。,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,19,零售人員的績效評估績效評估是一種針對員工個人工作表現的評價，,零售人員的薪酬,國內大多數的零售業都是規模較小的零售商，他們既沒有，也不覺得需要有一個完善的薪酬制度。通常只按鄰近商店的一般行情付薪水和佣金，即使偶有特別的福利也多是老闆即興之作。,至於較大型的零售業，由於員工人數多、職位複雜，便有需要將薪酬制度化了。通常，薪酬包含直接金錢給付（如薪水、佣金和紅利）和間接給付（如付薪的休假、健康和生活保險基金、以及退休金計劃等），此外，為好好激勵員工，零售商亦有利益分享計劃。非金錢式的方法，包括稱讚與升遷。,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,20,零售人員的薪酬國內大多數的零售業都是規模較小的零售商，他們既,固定薪資制,員工的薪並不直接與銷售量有關連，而是與工作時間的長短有關，例如週薪、月薪或年薪。員工通常對領取固定薪水感到較有保障，但雇主則不免擔心員工缺少努力工作的誘因，工作品質較難掌握，且即使在淡季或不景氣時，這些固定的費用還是得支出。此類給薪制多用於低階的內勤人員。,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,21,固定薪資制員工的薪並不直接與銷售量有關連，而是與工作時間的長,完全的佣金制度,是指員工工資直接與銷售量有所關連，而沒有固定金額的收入，這制度對零售商較有彈性，沒有固定的成本負擔，且可以誘導員工努力銷售。但對零售商較不利的是無法完全控制員工績效及低工資員工的離職風險、且難以掌握不穩定的零售成本。佣金制是廣為直銷業、汽車業、房地產業、保險業、珠寶業及其它昂貴商品的行業採用。,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,22,完全的佣金制度是指員工工資直接與銷售量有所關連，而沒有固定金,賀茲伯格的激勵保健因子理論,依據心理學家賀茲伯格的激勵保健因子理論，員工對工作的態度是影響其績效表現的關鍵因素，某些特徵（激勵因子）與工作滿意有一致的關係，另些特徵（保健因子）則和工作不滿意存有一致的關係。,就薪酬而言，直接的金錢給付係維持基本生活所需，故屬於保健因子，若未得到滿足，則員工會對其工作表現不滿意。至於其他非金錢的間接給付薪酬，包括付薪的休假、保險給付、不扣薪的事病假、員工優惠價格、貸款、退休金計畫、交通車、住宿、伙食等，則可能因各公司福利政策而有不同的待遇。,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,23,賀茲伯格的激勵保健因子理論依據心理學家賀茲伯格的激勵保健,零售,人員管理實務,零售人員管理實務,零售,人員管理實務,一、謹慎的雇用程序,二、事先規劃人力需求,三、採用工作標準化和交互訓練,四、訂定員工績效標準,五、設計獎勵制度,六、多雇用全職員工,七、慎重採用自助式服務,八、追蹤考核員工的出勤狀況、服務狀況及工作效率,九、定期調查顧客滿意情況，並據以改善營運流程,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,25,零售人員管理實務一、謹慎的雇用程序零售管理概論 ch8 零售,零售,人員管理實務,人事成本佔零售業總成本的比例比製造商高很多。其次，由於零售工作及時間的特性造成較高的員工流動率，雖然產業的生產力不斷提高，但產業在技術上之精進比僱用人員的進步更加快速，故許多零售業仍是人力密集的產業，而較高員工流動率又會導致徵募、訓練、監督等成本的增加。,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,26,零售人員管理實務人事成本佔零售業總成本的比例比製造商高很多。,零售,人員管理實務,較差的銷售人員可能沒有良好的銷售技巧，會有對顧客不親切、交易發生錯誤和其他的成本損失的情形發生。甚者，人力的安排容易受顧客需求的無法預期的變動而有所影響，例如零售商知道應該在銷售高峰時增加人手，在銷售低潮時減少人手，但在氣候變化、競爭者有特別促銷、或供應商作促銷時，仍會有人手不足或過多的情況。,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,27,零售人員管理實務較差的銷售人員可能沒有良好的銷售技巧，會有對,零售管理概論,ch8,零售人力資源管理,8-,28,零售,人員管理實務,零售人員的生產力表現即是績效，評估該績效