单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,By Chen Zhenhua,PhD,Management school of SDU,山东大学管理学院,Strategic,Management,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第三讲,外部环境：宏观、行业与竞争分析,课程内容,第一讲,战略管理导论,第二讲,企业使命、愿景与战略目标,第三讲 外部环境：宏观、行业与竞争分析,第四讲,内部环境：资源、能力与核心竞争力分析,第五讲,公司层战略,第六讲,业务层战略,第七讲,战略实施与控制,第,3,讲 外部环境 宏观、行业与竞争分析,企业理想的利润从哪里来？,行业组织模型,外部环境,有吸引力的行业,战略设计,资产和技能,战略实施,超额利润,资源基础模型,资源,能力,竞争优势,有吸引力的行业,战略设计和实施,超额利润,关于超额利润的来源：行业组织模型,1960-80,年代，人们普遍认为外部环境是公司获取成功的主要决定因素。公司只有在实施了适于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。,因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。,外部环境：,宏观环境 行业环境 竞争环境,有吸引力的行业：行业结构特点预示着,超额利润,战略设计：选择特定行业中可获得超额,利润的战略,资产或技能：实施战略所需要的资产,或技能,战略实施：选择战略行动以有效实施战略,超额利润：获取超额利润,关于超额利润的来源：资源基础模型,以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。,因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。,资源：企业生产过程的投入,能力：将众多资源结合运用来完成一项,任务或活动的才能,竞争优势：企业战胜竞争对手的能力,有吸引力的行业：利用公司资源和能力,挖掘有机会的行业,战略设计和实施：采取能够获取超额利润,的战略行动,超额利润：获取超额利润,环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率,通过研究外部环境，公司确定：,它们可能会选择做什么,通过研究内部环境，公司确定：,它们能做什么,要想在,21,世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。,通过行业组织模型，我们可以理解市场行为,；,而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力,。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略愿景、追求战略使命以及形成战略。,战略制定需要分析的两个方面,公司战略的制定需要依靠对公司外部环境和内部形势的实事求是的分析。,其中有两个最重要的方面：,（,1,）,行业及竞争环境（这是单业务公司“外部环,境”的核心）；,（,2,）,公司的竞争能力、资源、内部优势和劣势,以及市场地位。,其中，行业及竞争分析，通常指的是从战略的角度评价、审查公司的宏观环境或商业生态系统中的重要相关层面。,主要内容：,3.1,宏观环境分析,3.2,行业环境分析,3.3,战略群组分析,3.4,竞争分析,3.5,行业吸引力分析,外部环境分析的内容与结构,外部环境分析,战略群体分析,竞争对手分析,竞争环境分析,行业特征与关键因素,行业环境分析,宏观环境分析,PEST,分析,五力模型分析,外部环境分析步骤,外部环境分析应该是一个连续的过程，它包括下述四种行为,搜索,监测,预测,评估,找出环境变化和趋势的早期信号,持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义,根据所跟踪的变化和趋势，预测结果,依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企业的战略和管理,Scanning,Monitoring,Forecasting,Assessing,法律,/,政策,经济,技术,全球化,人口,社会文化,竞争环境,行业环境,3.1,宏观环境构成,总体外部环境构成,PEST,分析,项目,分析内容,人口方面,总人口数,年龄结构,地理分布,民族构成,收入分布,经济方面,通货膨胀率,利率,贸易赤字或顺差,财政赤字或盈余,个人储蓄率,商业储蓄率,国内生产总值,政策与法律方面,反垄断法,税法,取消管制的趋势,劳工训练法规,教育政策及相关规定,社会文化方面,妇女就业,多种就业方式,对工作生活质量的态度,对环境的敏感度,工作和职业取向的变化,喜好的产品和服务的变化,技术方面,产品创新,技术应用,民间和政府研发费用的流向,新的通信技术,全球环境,重要的政治事件,关键的全球市场,新兴工业化国家,不同的文化和政治体制,结构性变革的驱动力,PEST,（,EL,）列表主要用于理解各要素的含义,通过,PEST,（,EL,）模型，识别出一系列影响行业、部门或市场结构的结构性变革驱动力,重要的是理解,PEST,（,EL,）各要素的综合作用,理解,PEST,（,EL,）的各项要素如何在整体上影响和推动变革只是一个起点，管理者需要了解有关外部因素和驱动力对于特定行业、市场和组织个体的不同影响。,外部因素评价矩阵（,EFE,）,外部因素评价矩阵（,External Factor Evaluation Matrix,，,EFE,）基本方法：,列出企业的主要机会和威胁,给每个因素确定一个权重，例如在,0.0,和,1.0,之间,按,4,分制（或其他方式）给每一个因素打分，如重大威胁,1,分；一般威胁,2,分；一般机会,3,分；重大机会,4,分,将每一因素的加权分数加起来，得到总和就是一个企业的外部因素评价总和,EFE矩阵示例,环境因素,权数,分数,加权分数,利率上升,0.2,1,0.2,美国人口向西部转移,0.1,4,0.4,政府放松管制,0.3,3,0.9,一个竞争对手采取扩张战略,0.2,2,0.4,信息系统计算机化,0.2,4,0.8,总加权分数,1.0,2.7,3.2,行业环境分析,行业（,Industry,）,是由一些公司构成的群体，它们的产品或服务有着众多相同的属性，以至为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。,或者说，,是一组生产的产品或提供的服务非常相近，可以相互替代的企业的集合。,行业经济特性分析,市场规模,竞争角逐的范围,(,当地、区域、全国、国际、全球？,),市场增长速度及行业目前所处生命周期阶段,竞争厂商的数量和相对规模,购买者的数量和相对规模,前向一体化及后向一体化的程度,到达购买者的分销渠道的种类,工艺革新和技术变革的速度,竞争对手产品差异化的程度,规模的经济性,经验曲线,资本要求,利润水平,案例：硫酸行业最主要经济特性概览,(,小阿瑟,A.,汤普森,P72),案例：硫酸行业最主要经济特性概览,市场规模：,年销售收入,4-5,亿美元；总销售量,400,万吨。,竞争角逐的范围：,主要是区域性的竞争；制造商很少将其产品销往产地,250,英里以外的地区，因为远距离运输成本很高。,市场增长率：,年增,2-3%,。,所处生命周期阶段：,成熟期。,行业中公司的数量：,大约有,30,家公司，,110,个生产基地，生产能力达,450,万吨。竞争对手的市场份额最低的为,3%,，最高的为,21%,。,客户：,大约有,2000,家客户，多为工业化学品公司。,纵向一体化程度：,10,家最大的公司中有,5,家后向整合到采矿，并且进行前向整合,总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占产量的,50%,；所有其他公司都只单一经营硫酸。,进入,/,退出难度：,进入壁垒一般，主要有两种：一是新建一个最小有效规模的工厂所需的资本（建筑成本,1000,万美元），二是能否在工厂,250,英里半径范围内建立一个客户群。,技术,/,革新：,生产技术是标准化的，变革缓慢；最大变化是使用硫磺酸的产品本身,最近每年都推出,1-2,种以硫磺酸作主要原料的专业化药品，而行业的增长几乎都来自于这些新产品。,产品特色：,高度标准化；不同品牌产品基本上是一样的，没有什么差别（购买者很难找出不同厂商产品的差别,除了在送货时间方面可能存在某种差异）。,规模经济：,一般；各公司的生产成本基本上是一样的，但是如果用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济。,学习和经验效应：,在该行业中这不是一个影响因素。,生产能力利用率：,最高生产率在额定生产能力的,90-100%,；生产能力利用率一旦低于,90%,，单位生产成本就会急剧上升。,行业盈利水平：,平均利润率或平均利润率以下；由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化,行业变革的驱动因素分析,行业长期增长率的变化,产品买主及买主使用方式的变化,产品革新、技术变革,营销革新,大厂商的进入或退出,技术诀窍的扩散,行业的日益全球化,成本和效率的变化,顾客偏好的变化,社会关注点、态度和生活方式的变化,不确定性和商业风险的降低,行业及竞争结构之所以会发生变化，是因为,各种因素的变动,会产生某种动力或压力来,推动行业变革,。最主要的因素就是驱动因素,。,驱动因素与战略关系,对一个行业的驱动因素作良好的分析是制定有效战略的前提条件。,如果不能敏锐地洞察在以后的,一年或三年之后存在什么样的外部因素,会给公司的业务带来最大的潜在变革,那么,管理者根本无法为制定与新环境丝丝入扣的战略作好充分的准备。,如果管理者不清楚,各个驱动因素的意义,或他们的观点很不完整或不能切中要害,那么他们所制定的战略就难以对驱动因素及其对行业所产生的影响做出积极的反应。,所以,驱动因素分析对战略的制定有着实际价值,它是管理者有关业务去向和如何应付变革的思维基础,行业竞争的关键成功因素分析,一个,行业的关键成功因素,(KSF),指的是那些最能影响行业成员能否在市场上获得竞争优势最重要的因素。,包括,特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。,下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素：,顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？,一个企业要取得竞争成功必须做什么？,一个企业要获取持久竞争优势必须采取什么措施？,行业中竞争力量分析,深入分析行业的竞争过程从而,挖掘出竞争压力的源泉,并,确定各个竞争力量的强大程度,，这是行业竞争分析的一个重要组成部分。,这一分析有着非常重要的意义：,如果管理者不能对行业的竞争特点了如指掌，就不可能制定出有效的战略。,竞争的五种力量模型,Rivalry,Among competing sellers,Potential new entrants,Firms in other industries offering substitute products,Suppliers of key inputs,Buyers,潜在进入者研究,潜在进入者,，,可以是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其他行业的企业,对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于进入壁垒加上准备进入者可能遇到的既有企业的反击。存在六种主要的进入障碍：,规模经济,产品差异化,资本、资源需求,转换成本,分销渠道,与规模无关的成本劣势，包括：专有产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习曲线,经验曲线（补充）,经验曲线,（,Experience Curve,）,:,如果一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。每一次当产量倍增的时候，代价的数值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降。,一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。每当工厂的累积产量增大一倍时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）,学习效果：由于重复工作所带来的学习效果。,科技进步：从事一项工作一段时间后，较容易进行生产流程改善。,产品改善：生产产品一段时间后可以清楚了解顾