单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,生产计划培训,资料,-,生产,计划和物料控制,生产计划培训资料,1,名词使用,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,计划员简称,PC(,生管,),外协员简称,MC(,物控,),名词使用凝计划员简称PC(生管)外协员简称MC(物控),2,生产计划,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,备注,红狮合同号,订单号,项目号或梯号,客户名称,项目名称,类别,合同内容,规格尺寸,轿厢型号,工程师,套数,订单日,原交货日,S09-12-01,HS14/0206C-2,三十一次排产,HS14/0206C-2,波士顿电梯（苏州）有限公司,观光梯含轿架,轿底托架及下梁,:1,喷涂,RAL7035,；安全钳,:1,河北东方,AQ10 P+Q=2800,；滑动导靴,:4,河北东方,DX10A,；油杯,:2,方油杯,；补偿链支架,:2,喷涂,RAL7035,；轿底平台,:1,含减震橡胶、称重装置连接板,；称重开关,:1,南通瑞鑫,YA020B522,；轿厢地坎,:1,铝合金,；轿门地坎支架,:1,中分,；护脚板组件,:1,含护脚板、护脚板支撑,；地坪,:1,大理石 按效果图,；四围壁,:1,1.2mm304,发纹不锈钢,+,观光玻璃,；吊顶,:1,镜面不锈钢,+LED,灯,；轿顶,:1,含门机安装支架及直梁卡，不配安全窗,；风机,:2,FB-9B,；上梁,:1,喷涂,RAL7035,；轿顶护栏,:1,喷安全黄,；直梁,:2,喷涂,RAL7035,；撞弓及其支架,:1,含限位开关安装支架,；紧固件包,:1,轿厢装配用紧固件,；反绳轮,:2,400-5*10-15,；扶手,:3,不锈钢圆管落地,；轿门,:1,304,发纹有框玻璃门,；厅门,:2,有框玻璃门,304,发纹,；厅门,:1,无框玻璃门,304,发纹,；厅门,:1,小视窗门,304,发纹,；上下罩,:1,304,发纹不锈钢,1500*1600,HSGQ-1417,1,2014/07/26,2014/08/18,剪板日,数控日,折弯日,电焊日,涂装日,装配日,总装日,装箱日,2014/9/12,2014/9/13,2014/9/15,2014/9/16,2014/9/17,2014/9/18,2014/9/19,2014/9/20,销售订单,计划周期,针对此计划,PC,干什么,?,如何工作才是正确的,?,针对此计划,MC,干什么,?,生产计划凝备注红狮合同号订单号项目号或梯号客户名称项目名称类,3,基本概念,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,一、生管（,PC,）基本概念,二、物控（,MC,）基本概念,基本概念凝一、生管（PC）基本概念二、物控（MC）基本概念,4,一、生管（,PC,）基本概念,目,录,一、生管的概念,二、生管的作用,三、生管人员必备,四、异常处理原则,五、生管工作技巧,六、生管工作执掌,七、生管作业,一、生管（PC）基本概念一、生管的概念二、生管的作用三、生管,5,一、生管概念,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,PMC,（,Production Material Control),又称生产及物料控制。就是针对生产之产品料号、数量、时间、地点、价格进行有效的管制,以达成企业经营之目的,-,费用最低的成本创造出最高的利润,!,生管是企业生产运作的核心,是公司投入资源并转化为产品的策划者。,生管在管什么？,料号、数量、时间、地点、价格。,1.PMC,（统称生管）,一、生管概念 PMC（Production Mater,6,PMC,可分为,3,个部分：,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,PC(Production Control),是生产控制或生产管制,(,狭义的生管,),，主要职能是生产的计划和生产的控制,.,MC(Material Control),是物料控制,(,俗称物控,),，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制等。,DC(Delivery Control),是交货管制，简称交管。主要职能是产品交期管理、出货管制、客户需求预测和订单预测等。,PMC可分为3个部分：PC(Production Contr,7,二、生管的作用,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,1.,合理的出货计划、生产排配,及时供料生产,确保生产,&,交货顺畅,;,2.,生管就是,“,信息中心,”,负责生产出货信息之收集、汇总、协调处理、传递,在各单位工作中起着至关重要的,“,桥梁,”,和,“,工作导向,”,作用,;,3.,生管是产能规划作业的策划者,在生产需求变异时,给高层主管提供产能负荷状况及改善方案,.,二、生管的作用,8,三、生管人员必备条件,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,1.,了解生产之产品,2.,熟悉生产制程,3.,生管专业能力,(,熟悉电脑操作、物料管 控、数据统筹分析,),4.,沟通协调能力,5.,实事求是的工作态度,6.,具备强烈的责任心,三、生管人员必备条件,9,四、生管异常处理原则,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,“,三即三现,”,立即赶到现场,立即看到现物,立即掌握现况,四、生管异常处理原则“三即三现”,10,五、生管工作技巧,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,1.P-D-C-A(,戴明循环法,),P-Plan,计划,D-Do,执行,C-Check,检查,A-Action,改善,2.5W2H,法,What(,内容,)When(,时间,)Where(,地点,),Who(,谁,)Why(,为何,)How To(,如何做？,),How Much(,费用,),五、生管工作技巧 1.P-D-C-A(戴明循环法)2.5W,11,五、生管工作技巧,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,3.,解决问题九大步骤,第一步：发掘问题 第二步：选定问题,第三步：追查原因 第四步：分析资料,第五步：提出办法 第六步：选择对策,第七步：草拟行动 第八步：成果比较,第九步：标准化,五、生管工作技巧3.解决问题九大步骤,12,五、生管工作技巧,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,4.QC,七大手法,检查表,(Data collection form),分层法,(Stratification),散布图,(Scatter),排列图,(Pareto),直方图,(Histogram),因果图,(Cause-Effect diagram),控制图,(Control Chart),五、生管工作技巧4.QC七大手法,13,六、生管的工作执掌,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,1.,生产进度表及生产管制表的维护,2.,周,/,日生产排配制作,3.,生产异常达成状况掌握并协调处理,4.,生产计划调整,5.,周生产制令开立与发放,6,.ECN,承接及切换计划之进度掌控,7.,非标产品导入时计划安排及进度掌控,六、生管的工作执掌 1.生产进度表及生产管制表的维护,14,六、生管的工作执掌,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,1.,生产进度表及生产管制表的维护,2.,周,/,日生产排配制作,3.,生产异常达成状况掌握并协调处理,4.,生产计划调整,5.,周生产制令开立与发放,6.ECN,承接及切换计划之进度掌控,7.,非标产品导,入时计划安排及进度掌控,8,.PC,负责产能负荷评估,9.PC,与业务协调交货状况,10.MC,对物料入厂状况掌控及跟催、确认,11.,主管交办事项完成,六、生管的工作执掌 1.生产进度表及生产管制表的维护,15,七、生管作业,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,1.,生管作业流程,a,、季计划：业务提供长期,Forecast,约,（,3,个月,），其准确度为,50%,，入排程,展开产能评估，,物料需求,计算,1,个月,以上交期长之物料，虽说业务提供之,Forecast,不准，但仍比由采购预估来得准，季计划排定后可提供：产能长期预估，未来瓶颈之设备及求，业务接单之饱和度。,b,、月计划：确认订单或计划性订单，其准确度为,80%,，入排程后截取一个月内，计算所需之中交期材料。月计划可提供：业务之当月出货计划，生产部门加班计划，委外加工商之产能计划。,c,、周计划：已确认订单，其准确度为,90-100%,，可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料，因已有先前之长中期物料计划，在周计划时之缺料状况可大幅降低。周计划可提供：生产线该周生产计划，采购跟催计划（每周材料需求），模具生产设备维护计划，仓库供料,计划,.,七、生管作业1.生管作业流程 a、季计划：业,16,七、生管作业,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,1.,生管作业流程,插单模拟：,“,插单,”,功能所需提供之信息。,1,、是否能符合此订单客户要求之交货日，若不能则是何时？,2,、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异，以供业务主管决定是否插单，而非生管决定。,3,、插单可能为未确定订单，插单计划打印后需能还原至原生产计划，此称为,“,插单模拟,”,。,做好,PC,的前期准备工作：,a,、产能分析；,b,、订单分析,.,产能分析：,1,产品工艺流程；,2,设备负荷能力；,3,人员负荷能力；,4,各产品制造总工时；,订单分析：,1,交货期；,2,客户类别；,3,产品特性,七、生管作业1.生管作业流程 插单模拟：“插单”功能所需提,17,七、,生管作业流程图,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,仓管 经营部 商贸 计划物管 采购 生产 品管,或客户,SALES DC/PC MC PURC MF QC,主计划,制令单,正次周生产计划,日生产计划,备料,送料计划,进度跟进,成品缴库,审核,订货单,正式成文,审批,销售计划,成品出货,周生产计划初稿,次周生产计划,本周生产状况,次周物料,Shortage List,(,并注明缺料的原因及跟进的进度,),修正,(,计划达成、产能状况、工治具配件进度,),七、生管作业流程图仓管 经营部 商贸 计,18,七、生管作业,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,2,、生管作业,细节,2.1.,接销售订单评审表后,PC,按照评审表上评审的订单量,采购回复物料齐套日期及回复给客的交货日期等信息,.,编排主生产计划,.,依据,MC,订单原材料请购数量及现有仓存成品库存等核算出此批订单需要生产的数量,然后制定出制令单,(,生产任务通知单,).,2.2.PC,依据制令单信息编排每周周计划初稿,依本周生产状况,(,计划达成、产能状况、工治具配件进度,),进行次周的生产排程,;,再依,MC,提供的次周物料,Shortage List(,并注明缺料的原因及跟进的进度,),修正次周的生产排程，经主管和经理审核签字后生成,RTF(,文本,),回复给销售部跟单员并依次发放给采购、生产、技术、品质、销售等部门。,2.3.PC,依照正次周生产排程、每天生产线的达成状况及销售部跟单员发出来的每日出货计划进行编排日生产计划,.,计划必须在每天下午,5,：,00,之前把后天的日生产计划更新编排,OK,，,(,并且在每天下午,15,：,30,招开日计划安排会议（主要是更正及安排明天的生产，确保计划的准确性和可行性），并将后天的日生产计划表依次发放给采购、生产、技术、品质、销售等部门。如后天的生产计划有个别产品需要调整的务必在次日早上,9,：,00,的生产例会中将更新后的计划以变更单的形式发出来。,),目前未实施,2.4.,生产计划分两个部分：,1,、日生产计划,(,前期,),；,2,、日交货计划,(,后期,),。,七、生管作业2、生管作业细节,19,七、生管作业,凝,聚,真,知,，,协,同,共,进,2,、生管作业,细节,2.5.PC,依本周的生产排程跟进产线的每日进度，在生产管制表电脑格式中输入每日生产达成量；对影响交期的重大异常要组织相关部门召开协调会议，给出解决方案；对于延后又不能改善的交期回复销售部跟单员协调出货，同时修正生产进度。,2.6.PC,组织每日生产例会、日生产安排协调会议、周生产总结例会、月产销例会等。并做好月、季、年产能规划、