单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,突破管理瓶颈,你我学习,共同进步,突破管理瓶颈你我学习,1,障碍,1,猴子跳到自己背上,告诉他该如何做？,到时再复你如何做？,你认为该如何做？,你的下属每天都向你“请示”,建议第三种方法,障碍 1告诉他该如何做？到时再复你如何做？你认为该如何做？,2,员工是问题的解决者,领导是做决定的人,当下属遇到问题时，,要下属你解决方法有三种：,1,：告诉我该做事情的理由,2,：告诉我该做事情的方法,3,：告诉我，你认为第几种是最好的，告诉我理由,员工是问题的解决者当下属遇到问题时，1：告诉我该做事情的理由,3,管理能力的培育方法,让部属掌握事实,问部属,【,你认为怎样,】,让他们深入思考，并学到发掘问题的能力。,他们将创意具体实现的良好机会、给予鼓励,可养成正确判断事务与决策的习惯,提商他们的分析能力，学到对问题的预测,以及归纳的能力,让他们养成慎重从事有良好习惯,让他们了解处理事情前须行掌握事实,让他们养成行动前先深入思考的习惯,训练部属处理及解决麻烦问题的才能,把部属派到上司那里去,让上级了解部属的存在，也让部属了解上司,让上级了解你信任部属,提示授权的证据,提供独立行事与自我判断的机会，以培,育部属的自信,管理能力的培育方法让部属掌握事实问部属【你认为怎样】让他们深,4,管理能力的培育方法,要让部属负起责任,让他们了解监督的实务,让他们领悟,【,人生,】,的特质,锻练在紧急及复杂的情况下如何有效运用人的潜能,让他们学到对别人工作效果所应负的责任,对组织内部的纠纷处理能有实际体验,培养部属的指导才能,让他们了解组织体系内的一切工作,让他们了解任何事务均须自行判断，无法依靠他人,多给予他们自行思考，掌握事实及处理问题等体验,的机会，培育责任心及使命感,让部属体验使命感及责任感,管理能力的培育方法要让部属负起责任让他们了解监督的实务培养部,5,小结,员工是问题的解决者,领导是做决定的人,别让猴子跳到自己背上,但要再出现,小结员工是问题的解决者别让猴子跳到自己背上,6,障碍,2,仅（不）教导而不启发员工,障碍 2,7,教导应用开放式引导问句,.,赞美,+,引导,能力提升,教导,用赞美、引导的方法：公司才会有储备人才！,教导应用开放式引导问句.赞美+引导能力提升教导用赞美、引导的,8,你培养部属了吗？,领导：这个工作交给*去做嘛！我们来讨论这个项目,中层,:,我自己做比较快，有教的时间我早做完了，以后再慢慢教吧？,领导：领导，你对部属能力成长方面，做了哪些培训工作？,中层：公司人事部门安排的培训我一定派部属参加，平常外面办的一些培训，只要不耽误工作我一定派部属参加。,领导：你有和部属讨论过他们的生涯规划吗？,中层：我不敢和他们讨论，我想部属的期望不是我能做得了主的，我能怎么谈？,领导：培训后你的部属有什么改变？,中层：你指有是训练成果吗？培训短期间是看不出效果的，相信你也知道，你相信那些培训对他们将来一定会有帮助。,你培养部属了吗？领导：这个工作交给*去做嘛！我们来讨论这个,9,障碍,3,常说形容词而不细节量化,量化定义：不是基本完成，而是一定要,100%,完成的！,没有量化：做事马马虎虎，没有养成很好的习惯。,凡是在管理中，只讲名词与动词是不行的，只可讲量化，做事情先会细心，,细节量化，养成很好的习惯！,心态的实现,不在你能不能,而在你肯不肯,障碍 3常说形容词而不细节量化量化定义：不是基本完成，而是,10,细节（案例）,细节（量化）决定成败,交谈、规章制度、岗位、,说明书、计划书,都要,细节量化,.,案例,德国有一家,4,口在公园钓鱼。刚开,钓鱼时，妈妈就说：钓到大鱼才能要,小鱼不能要。接着爸爸又说：用,尺子量，要长,30,公分才要，少于,30,公分不能要,.,这个故事说明了什么？,细节（案例）细节（量化）决定成败案例,11,障碍,4,只重结果不重思想,结果定义,:,只有把过程做对了,结果才能好的,!,过程要对自己行为负责任,.,案例,:,1:,去医院看病,相对而言,结果重要还是过程重要,!-,结果,2:,在管理中认为过程重要还是结果重要,?-,过程,3:,在父母的教导是过程重要还是结果重要,?-,过程,障碍 4只重结果不重思想结果定义:只有把过程做对了,结果才,12,突破管理瓶颈高级培训课程课件,13,新观念,1、,观念变,行为变,1、,行为变,结果就改变,新观念1、观念变1、行为变,14,案例：,8+4=12,9+3=12,7+4=12,6+6=12,5+7=12,结论：,用不同的方法结果都是一样的。,用赞美的方法，先看好处再看坏处,案例：结论：,15,案例分析：,到非州卖皮鞋的故事,到北极卖冰箱,案例分析：到非州卖皮鞋的故事到北极卖冰箱,16,价格价值,价格价值,17,障碍,5,只看问题而不是看目标,障碍 5只看问题而不是看目标,18,目标设定的定义,每个人潜意识中都在寻找目标,one,目标必须被认同才能有效,two,目标必须有可能达成才会去追，它不可以达成，也不会去追的,three,量化,+,时间限制购成目标设定方法,four,目标设定的定义 每个人潜意识中都在寻找目标one目标,19,案例分析,400,400,200,200,400,200,200,200,200,12000,万,设定目标,.,案例分析40040020020040020020020020,20,由案例分析,目标能不能分配,不能平均分配，根据资源,主管该不该有指标,该不该加码,阶段性主管砍目标，不是长期性有目标的,不加码，树立没有借口的分氛，做事过程中得到结果,案例中产生三大问题分享,：,由案例分析目标能不能分配 不能平均分配，根据资源 主管该,21,目标设定法则,1、,Strct,Specific,Measurable,Achievable,Result-oriented,Time bound,1、,有难度的,具体的,可衡量的,可达成的,以结果为导向的,有时限的,目标设定法则1、Strct1、有难度的,22,目标设定的重点,挑选少数重要的,权数分配,避免太多或太少,部门重点工作三种项目：,1:,来自实现上级单位的策略及要求目标,2,：来自达成自己部门任务的工作项目,3,：日常管理的改善项目,目标设定的重点挑选少数重要的权数分配避免太多或太少部门重点工,23,每天给自己的计划,5W,2H,2R,1.,你在,2012,年做什么事？,2.,你为什么要做呢？,3.,这事情到时需要谁来操作？,4.,什么时候来做呢？,5.,这件事到时候在哪里做呢？,1.,这件事具体什么时候来做？,2.,这时候做会不会花掉很多成本？,1.,这件事情是否有风险？,2.,这件事做估计是什么？,每天给自己的计划5W2H2R1.你在2012年做什么事？1.,24,计划细节量化,计划要量化在每一个过程中和时间段,分阶段操作。,目标要引爆点,量化指时间、货币、单位数量的换算,A:,时间度量,+,流程设计,B,：各项成本单价记录,+,划分原则,C:,产能分析,计划细节量化计划要量化在每一个过程中和时间段,25,计划细节量化,计划要从细节上寻找方法（追求完美，比别人多走一点）,细节指动作、步骤、做法的规范,动作研究,+,分工原理,标准步骤,+,严格要求,科学方法,+,效率改善,计划细节量化计划要从细节上寻找方法（追求完美，比别人多走一点,26,障碍,6,未能坚持以事实和,制度为基础或多重标准,有情的领导,无情的管理,绝情的制度,障碍 6未能坚持以事实和有情的领导,27,立法从？（宽 严）,执法从？,（宽 严）,坚持以事实和制度为基础,单一标准,立法从宽 执法从严,坚持 法 理 情,领导要有情 管理要无情 制度要绝情,立法从？（宽 严）坚持以事实和制度为基础,28,障碍,7,用错了人,共识,=,共事,障碍 7用错了人共识=共事,29,情景招聘法,例：张三做事不积极，要开除！,再招入来的比张三还要差？,问题存在：其实每个人到一间公司做都是,是有积极的，进来因为对公司的管理没得,认可，得不到想要的东西。自然心态就会,变。,情景招聘法例：张三做事不积极，要开除！,30,障碍,8,只喊口号不去落实,执行力定义：执行并不是一门高深的学问，是一整套具体的行为和技巧,以客户为中心？,障碍 8只喊口号不去落实执行力定义：执行并不是一门高深的学,31,执行风格,又重要、又急,（低）指挥性行为 （高）,重要、不急,不重要、急,不重要、不急,偶尔,忙,忙,（低）支持性行为 （高）,不做,执行风格又重要、又急（低）,32,主管对下属执行风格,能力、,意愿,（低）指挥性行为 （高）,能力、,无意愿,无能力、意愿,无能力,无意愿,授权,激励,赞美、,引导,（低）支持性行为 （高）,检讨,主管对下属执行风格 能力、（低）,33,每天执行工作表,有效果,有效率,（低）指挥性行为 （高）,有效果,无效率,无效果,有效率,无效果,无效率,（低）支持性行为 （高）,每天执行工作表有效果（低）,34,执行力工具,-,三张表,1,、每天必须做重要不急的事,2,、重要且急的事只能偶尔发生,3,、不重要急的事做十分钟，,做不完就转给别人做或暂且,搁置,好处：,1.,逼他养成做计划习惯,2.,让他知道事情的紧急，,主管检查执行,3.,让主管充分掌握事情的,进度,执行力工具-三张表1、每天必须做重要不急的事好处：,35,障碍,9,总是责备而不赞美,一句赞美的话，影响力可长达到一辈子,障碍 9总是责备而不赞美一句赞美的话，影响力可长达到一辈子,36,赞美的技巧,及时,具体,公开,更公开,及时表扬与赞美,自己具体说明,.,让别人来赞美,扩大公开别人的赞美,炫耀,诚心诚意，需要技巧,赞美的技巧及时具体公开更公开及时表扬与赞美自己具体说明.让别,37,障碍,10,凡是等指示而不知创新,障碍 10凡是等指示而不知创新,38,创新有,4P,改善内部业务运作方式,改进组织中人们一起工作的模式,如何改进生产工艺流程及将产品从公司流向市场,创造更多新的产品,工作程序创新,人员创新,流程创新,产品创新,创新有4P改善内部业务运作方式改进组织中人们一起工作的模式如,39,再送几块美味蛋糕！,再送几块美味蛋糕！,40,