单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/9/2,#,汇报人,：,时间：,2030,项目成本管理,汇报人：时间：2030项目成本管理,1,目录,Contents,项目成本管理概述,01,项目资源计划,02,项目成本估算,03,项目成本预算,04,项目成本控制,05,项目成本决算,06,目录 Contents项目成本管理概述01项目资源计划02项,2,项目成本管理概述,01,项目成本管理概述01,3,项目成本管理的主要内容,资源计划,成本控制,成本决算,成本估算,成本预算,项目成本管理的主要内容资源计划成本控制成本决算成本估算成本预,4,项目成本管理的主要内容,资源计划,成本控制,成本决算,成本估算,成本预算,制定资源计划,编制一个为完成各项活动所需要的资源成本的近似估算,将成本估算分配到各单项工作上,控制项目成本预算的变更,项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定,ONE,TWO,THREE,FOUR,FIVE,项目成本管理的主要内容资源计划成本控制成本决算成本估算成本预,5,项目资源计划,02,项目资源计划02,6,项目资源计划,依据,工具和技术,成果,工作分解结构,范围定义,历史资料,资源库信息,工作进度计划,组织策略,编制工具,数学模型,资源文件,项目资源计划依据工具和技术成果工作分解结构组织策略资源文件,7,工作分解结构,01,02,产品或服务包含的工作总合,项目,可交付成果,可交付子成果,最底层可交付子成果,工作包,主要可交付成果,可交付子成果,最底层可交付子成果,可识别的工作活动,工作分解结构0102产品或服务包含的工作总合项目可交付成果主,8,WBS,的步骤,确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。如果已经足够详细，则进入到第四步，否则接着进入第三步。,Step02,确定可交付成果的组成因素。组成因素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效测量。对每个组成元素重复第二步的操作。,Step03,核实分解的正确性。,Step04,先明确并并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。,Step01,WBS的步骤确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编,9,资源计划的编制方法,Methods,专家判断法,资源平衡法,步骤,:,1.,专家和参与者的选择；,2.,问题的阐述；,3.,产生备选方案；,4.,各方案的评价与选择；,5.,上述某些步骤的反复迭代。,资源平衡，或者说资源分配，就是指在不影响整个项目进度的前提下，通过调整各项工作的开始和结束时间，将一定数量的资源更合理地分配于各项工作。,资源计划的编制方法Methods专家判断法资源平衡法步骤:资,10,项目成本估算,03,项目成本估算03,11,项目成本的构成,74%,55,%,63%,71%,TEXT HERE,Supporting text here,项目决策和定义成本,信息收集、可行性研究、项目选择等的花费,项目设计成本,施工图设计、新产品设计的成本费用,项目采购成本,获取资源所花费成本，包括采购询价、供应商选择、合同谈判与合同实施等的管理费,项目实施成本,获取资源所花费成本，包括采购询价、供应商选择、合同谈判与合同实施等的管理费,项目成本的构成74%55%63%71%TEXT HERESu,12,项目成本的构成,直接成本,间接成本,人工费,材料费,设备费,分包合同费,施工管理费,公司管理费,涨价预备费,基本预备费,项目成本的构成直接成本间接成本人工费施工管理费,13,项目成本估算,项目工期,项目质量,项目范围,管理水平,耗用资源的数量与单价,项目成本估算项目工期项目质量项目范围管理水平耗用资源的数量与,14,项目成本估算方法,经验估算法,这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。,1.,可见性。,2.,准确性。,3.,跟踪性。,采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。,但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还可以用来作为项目控制的依据。,参数估计法,WBS,法,因素估算法,WBS,法的优劣势,参数估计法的优势,这是比较科学的一种传统估算方法。它的基本方法是利用规模和成本图。成本图中包含根据过去类似项目的资料而描绘的点，这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。,参数估算法是应用数理统计的方法，在总结、分析大量历史项目成本数据的基础上，把费用与某些物理、性能等技术参数之间的关系用成本估算模型表达出来，建立起费用与技术参数之间的定量关系。,WBS,方法主要是通过逐层分解项目总任务，将工程项目分解成为合适大小的工作单元，形成,WBS,文档和树形图表等来明确工程项目实施过程中每一个工作单元的任务、负责人、工程进度以及预算等内容。,项目成本估算方法经验估算法这种方法是一种最原始的方法，还称不,15,项目成本预算,04,项目成本预算04,16,项目成本预算概述,项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。,它是将批准的项目总成本估算分配到项目各项具体工作与活动中，进而确定、测量项目实际执行情况的成本基准。,项目成本预算概述项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目,17,项目成本预算概述,编制原则,项目成本预算要与项目目标相联系,项目成本预算要以项目需求为基础,项目成本预算要切实可行,项目成本预算应当有一定的弹性,项目成本预算概述编制原则项目成本预算要与项目目标相联系,18,项目成本预算概述,依据,方法,项目成本估算文件,项目的工作结构分解,项目进度计划,自上而下的预算方法,自下而上的预算方法,项目成本预算概述依据方法项目成本估算文件自上而下的预算方法,19,项目成本预算编制,以工程项目为例,批准的项目成本总估算称为项目成本预算总额,项目成本预算总额确定后，可以在,WBS,的基础上，自下而上或自上而下分解项目成本。根据管理的需要，可以按照不同的标准进行成本分解。,01,02,项目成本预算总额的确定,项目成本的分解,项目成本预算编制批准的项目成本总估算称为项目成本预算总额,20,项目成本预算编制,以工程项目为例,03,04,01,02,按项目成本要素分解成本目标,按时间分解到各年、季度、月、旬或周，以便将资金的应用和资金的筹集配合起来，同时尽可能减少资金占用和利息支出。,按项目进度计划分解,按项目组成分解目标成本,同时按照几种标准进行组合分解，以便于项目的成本管理。,综合分解,项目成本预算编制0301按项目成本要素分解成本目标按时间,21,项目成本预算编制,以工程项目为例,进行项目成本的预算，下一步工作就是要对已预算出的结果进行调整。这种调整需要反复数次，以使成本预算既先进又合理。,03,项目成本预算的调整,初步调整,综合调整,提案调整,借助工作分析结构、项目进度计划等预算依据，在项目成本预算后对某些工作任务的,遗漏和不足,或者某些工作活动出现的,偏差,进行调整。,进行综合调整是因为项目总是处于变化之中。由于项目所处环境发生了变化，使项目预算也会发生相应的变化。,当财务、技术人员认为合理可行时，就将编制的项目预算提交审议，如果遭到质疑和反对，就要返回前两步继续调整，直到获得普遍同意。,项目成本预算编制进行项目成本的预算，下一步工作就是要对已,22,项目成本预算编制,以工程项目为例,进行项目成本的预算，下一步工作就是要对已预算出的结果进行调整。这种调整需要反复数次，以使成本预算既先进又合理。,04,项目成本预算的结果,成本预算单和预算表,成本基准计划,预算单上需要包括以下内容：,（,1,）劳动力,（,2,）分包商和顾问,（,3,）专用设备和工具,（,4,）原材料,以上仅是预算单中包括的部分内容，实际中还要考虑更多的因素。为了防止遗漏，可以编制项目预算表。,按时间对项目成本进行分解，并在此基础上编制成本基准计划。其表示方式有两种：一种是在总体控制时标网络图上表示，另一种是利用时间,-,成本累计曲线（,S,形曲线）表示。,项目成本预算编制进行项目成本的预算，下一步工作就是要对已,23,项目成本控制,05,项目成本控制05,24,项目成本控制概述,概念,项目成本控制是指按照事先拟定的计划，将项目实施过程中发生的各种实际成本与预算成本进行对比、检查、监督和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。,cost,项目成本控制概述概念项目成本控制是指按照事先拟定的计划，将项,25,项目成本控制概述,项目成本控制内容,决策成本控制,招标费用成本控制,施工成本控制,设计成本控制,对项目可行性研究的决策成本的控制,对整个项目施工所涉及的费用控制,对进行投招标工作时开支的费用所进行的控制,对目标项目的初步设计、施工图设计、复杂设计和其他技术设计等费用和控制,项目成本控制概述项目成本控制内容决策成本控制招标费用成本控制,26,项目成本控制概述,控制流程示意图,项目实施计划,投入,产出,计划目标与实际状况相比较,收集实,际状况,纠正措施,正常,偏离,改变投入,修改计划,项目成本控制概述控制流程示意图项目实施计划投入产出计划目标与,27,项目成本控制概述,基本工作环节控制的要求,63%,46%,71%,投入,反馈,转换,按计划要求投入人力、财力、物力,跟踪了解项目进展状况,及时捕捉项目信息并反馈给控制部门,46%,71%,纠正,对比,将实际目标结果与计划目标比较，以确定是否偏离,对于偏离计划的情况采取措施加以纠正,项目成本控制概述基本工作环节控制的要求63%46%71%投入,28,项目成本控制的依据,63%,48%,58%,67%,70%,基准成本,变更申请,项目计划、标准和规范,执行情况报告,费用管理计划,提供了费用预算和使用的一个基本范围,提供了有关成本执行的资料、将来可能会引起问题的事项,对费用使用方向和范围发生改变的一种记录,描述当实际成本和计划成本发生差异时如何管理的,与项目有关的各种计划以及项目实施必须遵循的各种标准、规范,项目成本控制的依据63%48%58%67%70%基准成本变更,29,项目成本控制的方法,挣值法,概念,挣值法主要用于项目绩效管理,(Performance Management),，最核心的目地就是比较项目实际与计划的差异，关注的是实际中的各个项目任务，在内容、时间、质量、成本等方面与计划的差异情况，然后根据这些差异，可以对项目中剩余的任务进行预测、调整和控制。,项目成本控制的方法挣值法概念挣值法主要用于项目绩效管理(,30,项目成本控制的方法,挣值法,挣值,用时间进度的计划值和实际值进行比较、用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目管理本身的绩效，必须要看实际完成工作的效果。只有在完成同样工作任务的前提下，时间、成本的差异才有可比性。,挣值,(Earned Value,，,EV),：实际完成的工作所对应的预算成本,项目成本控制的方法挣值法挣值用时间进度的计划值和实际值进,31,项目成本控制的方法,挣值法,核心思想,01,02,03,用成本指标来表示每个项目任务的价值，集中反映项目任务的时间、资源、成本、复杂度等多方面因素的影响。,在实际完成同样工作的前提下，比较预算成本和实际成本之差，得到成本差异。,在花费同样成本的前提下，计划中应完成的任务与实际完成任务进行比较，得到进度差异。,项目成本控制的方法挣值法核心思想010203用成本指标来,32,项目成本控制的方法,挣值法,三个基本参数,52%,67%,82%,计划工作量的预算费用,已完成工作量的实际费用,已完成工作量的预算成本,73%,指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用,BCWS,计划工作量,预算定额,指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用,ACWP,主要是反映项目执行的实际消耗指标。,指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量