单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/8/15,#,生产与运作管理,第二章,运营系统设计,主讲人：,生产与运作管理第二章运营系统设计主讲人：,第二章,运营系统设计,学习目标：,了解流程的特征、分类与分析工具；,了解制造业的选址布局；,掌握制造业的基本期量标准；,掌握服务业的系统设计。,第二章运营系统设计学习目标：,第一节先导案例,美特斯邦威的,SPA之路,SPA,是自有商标服饰专卖店（specialstoreswithprivatelabelapparel）的缩写，它指从商品策划、设计、生产直到零售均由总公司负责的一体化方式。,它是美国,GAP,公司在,1986,年年度报告中，为定义公司新业务体制而提出的。,SPA,模式具有如下特征：,直接掌握消费者信息；,简化供应链环节，大幅度压缩物流费用和时间；,最大限度地降低需求预测的风险，实现快速反应供货；,独特、新颖的商品策划；,快速实现资金回笼。以美国的,GAP,、,LIMITEDBRANDS,，意大利的,BENATTON,等为代表的,SPA,型企业成长迅速，并确立了其在行业中的强势地位。,20,世纪,90,年代初，欧洲地区涌现出一批以,SPA,型企业作为模板，独自发展壮大并确立自己行业地位的新一代,SPA,企业，如西班牙的,INDITEX,公司、瑞典的,H&M,公司、英国的,NEXT,公司。同期，日本,UNIQLO,（优衣库）和,MUJI,（无印良品）基于,SPA,的成长神话给服装行业带来巨大的冲击,。,而,在中国市场，,50,亿元左右的年销售规模对于一个单一品牌的休闲服装企业来说是一个公认难以跨越的天花板，在这一数字周围佐丹奴已徘徊,3,年。在尚未到达这一门槛之前，美特斯邦威已经决定将,SPA,模式作为保证公司销售规模持续成长的法宝。,第一节先导案例美特斯邦威的SPA之路,第一节先导案例,2008,年，美特斯邦威正式推出了中国本土第一家,SPA,型品牌,Me&City,，并且尝试通过与业内顶级资源的对接来迅速催熟这个新生品牌，,Me&City,能够帮助美特斯邦威实现它的世界级服装企业梦想吗,?,因此,，对于企业如何进行生产与运作系统的设计和管理，是非常值得研究的问题。,如果,我们能仔细阅读和研究本案例，应能从案例中得到如下一些启示：,（,1,）及时调整产品方向。例如：在其他企业致力于提升西装的生产能力和品质，并受到不断高企的成本和持续下降的出口价格的时候，毅然转向休闲和时尚服装的生产。在,其转型,过程中所表现出来的勇气和决心是非常关键的。,（,2,）运营系统的调整。及时调整企业的运营方式是美特斯邦威实现持续增长的重要举措。当企业规模和市场扩张遇到阻力时，能够向业内的标杆企业进行学习，对原有的运营模式进行扬弃。例如，从早期为业内所称道的,“,虚拟经营,”,转向,SPA,。,（,3,）不盲从、不迷信。对于国际知名品牌的做法不是原样照搬，对于自己以往的经验也不是全盘否定。如对于渠道的延伸，不仅有一线城市，也向二三线延伸。在款式的推出上，更多考虑当地的消费特点。,（,4,）有自己独立的对市场的理解和认识，并在此基础上设计营销战略,。,总之，从这个典型案例中，我们可以发现，企业的运作方式随着市场的变化和规模,的,增长必须要做出合理的调整。这一调整和企业的持续成长以及经营效益密切相关。,第一节先导案例2008年，美特斯邦威正式推出了中国本土第一,第二节 运营系统的流程观,一、流程的,概念,价值,是通过流程形成的。产品从原材料到半成品再到成品，要经过一系列的加工制造环节，即经过一个流程才能形成。同样，服务也要经过一个流程才能完成。经过流程的各个环节，产品和服务应该不断升值，即按照顾客的需要不断地增值。同时，经过流程的各个环节，也在不断的消耗人力、物力和财力，成本也在不断升高。对流程进行规划、分析和改进，是运营管理的核心内容。,流程,是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。为了说明流程的含义，以汽车的生产销售为例。汽车的生产包括一系列的活动（作业或工序）：冲压、焊接、涂装、部装、总装等环节。在冲压环节输入的是原材料，在装配环节投入外部采购的零部件。有的环节可以同时进行，如部装就可以在冲压、焊接、涂装进行的同时进行。如图,2-1,所示,。,图,2-1,第二节 运营系统的流程观一、流程的概念图2-1,第二节 运营系统的流程观,二,、,流程,的,度量,流程,可以用流程时间、在制品库存和通过率（流程率）来度量。,所谓,流程时间是指加工服务对象（人或者物料）从进入生产运作系统（如工厂、车站）开始，到离开生产运作系统为止的时间间隔。流程时间是加工服务对象在加工服务系统中停留的时间，它既是顾客关心的，也是生产商和服务商关心的。因此，缩短流程时间是生产运作追求的目标之一。,在制品,库存是指处于流程中的物料或顾客的数量。顾客希望在尽可能短的时间内得到所期望的服务，生产商希望在它的生产系统内不要有太多的在制品，以减少生产拥挤程度，减少空间和场地的占用，加快资金的周转。因此，减少在制品也是生产运作追求的目标之一。,如,图,2-1,所示,。,第二节 运营系统的流程观二、流程的度量,第二节 运营系统的流程观,参考,示例,经过观察，某医务室病人到达和离开的情况如,表,2-1,所示。,表,2-1,某医务室病人到达和离开的情况,第二节 运营系统的流程观参考示例,第二节 运营系统的流程观,按,表,2-1,提供的数据绘制输入,-,输出图，如图,2-2,所示。,1,号病人在早上,8:00,钟到达医务室，图中按纵坐标方向增加,1,；,2,号病人,8:12,到达，从,8:00,到,8:12,画一条水平线，并在坐标（,8:12,，,1,）处按纵坐标方向从下往上画上一个单位长度。随后每个病人到达医务室，都照此办理，就形成一个不规则的楼梯状折线，称之为输入曲线，对于病人离开医务室的情况，用同样的办法也可以画出一条楼梯状的折线，称之为输出曲线。,图,2-2,输入,-,输出图,第二节 运营系统的流程观按表2-1提供的数据绘制输入-输出图,第二节 运营系统的流程观,输入,曲线反映病人的输入情况，曲线最高点的纵坐标反映的是累积到达医务室的病人数，对应的横坐标反映本统计时段最后一个病人到达医务室就诊的时间；输出曲线代表病人离开医务室的情况，折线最高点的纵坐标反映累计离开医务室的病人数，对应的横坐标反映本时段最后一个病人离开医务室的时间。,两条折线水平方向的距离表示相应的病人在医务室停留的时间，即流程时间；两条折线垂直方向的距离表示某一时刻在医务室停留病人的数量（累计看病人数减去累积离开人数），即在制品库存。,如果用一条直线近似地代表折线，如图中虚线所示，则两条虚线的水平距离表示,平均流程时间，垂直距离表示平均库存量。,第二节 运营系统的流程观输入曲线反映病人的输入情况，曲线最高,三、流程工具分析,进行流程分析需要用到不同的工具,，包括流程图（flowdiagram）、时间功能图（time-functionmapping）、价值流程图（value-stream）、工艺流程图（processcharts）,和服务蓝图（,serviceblueprinting,）。这几种流程分析工具，都有其优势和变化形式。流程图适合于快速了解整体情况，有助于理解整个系统。时间功能图增加了宏观分析的精确度和时间要素。工艺流程图能够更详细地观察流程，它加入了增值时间、延误、距离、储存等要素。服务蓝图的设计可以帮助我们将注意力集中于流程中与消费者互动的方面。,工艺流程图,使用符号、时间和距离，为分析和记录构成流程的活动提供了一种客观和结构化的方法。工艺流程图使我们可以将精力集中于价值增值的活动。例如，图,2-3,所示的工艺流程图表示目前快餐店的汉堡包制作方法，该图包含的增值线可以帮助我们将增值活动和浪费活动区分开。对所有增值活动的鉴别使我们能够确定增值活动占活动总数的百分比。根据图,2-3,的底部的计算可以看到，此例中的增值为,85.7%,。运作经理的活动是减少浪费，并提高增值活动的比例。非增值活动是一种浪费。,第二节 运营系统的流程观,三、流程工具分析第二节 运营系统的流程观,图,2-3,快餐店汉堡包制作流程的工艺流程图,第二节 运营系统的流程观,第二节 运营系统的流程观,四,、流程的分类,现实世界中的流程按其运作的性质特点的不同可以分为很多类型。在此介绍其中三,种类型,的流程。,（一）连续流程与离散流程,按照加工服务对象的物理状态的均质性，可以把流程分为连续流程和离散流程。,（二）推进式流程和牵引式流程,按生产驱动方式可以分为推进式（,push,）流程和牵引式（,pull,）流程。,第二节 运营系统的流程观,四、流程的分类第二节 运营系统的流程观,（,三）工件不动的流程与工件移动的流程,按工件是否移动，可以分为工件不动的流动和工件移动的流程,。,第二节 运营系统的流程观,五、组织流程的要求,组织流程的要求有两条：,一是尽量减少以致消除不为顾客创造价值的活动。应该消除的时间有等待时间、搬运时间和空闲时间。需要压缩的时间包括加工时间和调整准备时间；,二是同步性，或称,“,工序同期化,”,。同步性是指组成一个流程的各个环节完成每项任务的时间相同,。,（三）工件不动的流程与工件移动的流程第二节 运营系统的流程观,（,三）工件不动的流程与工件移动的流程,按工件是否移动，可以分为工件不动的流动和工件移动的流程,。,第三节 制造业的系统设计,五、组织流程的要求,组织流程的要求有两条：,一是尽量减少以致消除不为顾客创造价值的活动。应该消除的时间有等待时间、搬运时间和空闲时间。需要压缩的时间包括加工时间和调整准备时间；,二是同步性，或称,“,工序同期化,”,。同步性是指组成一个流程的各个环节完成每项任务的时间相同,。,（三）工件不动的流程与工件移动的流程第三节 制造业的系统设计,第,三,节 制造业的系统设计,一、生产过程,生产,过程是企业投入产出转化的主体部分，是企业维持生存和发展的基础。,生产,过程组织，就是要以最理想的方式将各种生产要素结合起来，对生产的各个阶段、环节、工序进行合理的安排，使其形成一个协调的系统,。,生产,过程组织的基本内容包括：生产过程的时间组织、生产过程的空间组织和流水生产的组织。,为了进行科学的生产过程组织，首先必须研究产品的生产过程和形式。,（一）产品的生产过程,产品,的生产过程是指从准备生产某种产品起，直到把该产品生产出来为止所经历的全部过程或完成劳务的全过程。产品的生产过程是人的劳动过程和自然过程的有机结合，其中劳动过程占主导地位。,所谓劳动,过程，就是劳动者利用劳动资料（厂房、设备、工夹具、模具等）按照一定,的步骤与方法，直接或间接作用于劳动对象，改变其形状、结构、性质或位置的过程。,所谓,自然过程，是指在某些情况下，产品生产过程的进行还需要借助自然力的作用，,如铸件的自然冷却过程，油漆的自然干燥过程，食品的自然发酵过程等。,第三节 制造业的系统设计一、生产过程,第,三,节 制造业的系统设计,（,二,）产品生产过程,的形式,行业,不同，产品结构和工艺特点不同，生产过程的形式也各不相同。从制造业来看,，基本,的形式有两类，即流程式生产过程和加工装配式生产过程。,1,流程式生产,过程,流程,式生产过程，是指原材料由工厂的一端投入生产，顺序经过连续的加工，最后成为产成品的生产过程。,2,加工装配式生产,过程,加工,装配式生产过程是指先将原材料加工成零件，再将零件装配成部件，最后将零部件集合在一起总装配成产品的生产过程,。,学习活动,讨论,：请分别选择具有流程式生产过程特征的企业和具有加工装配式生产过程,特征,的企业各一家，进行调研。分组讨论这两种生产过程，并进行比较,第三节 制造业的系统设计（二）产品生产过程的形式,第,三,节 制造业的系统设计,二,、设施规划与布局,生产,运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天性的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。生产运