单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,采购管理技巧培训,采购管理技巧培训,一、采购职责,二、产品与市场,三、成本和价格分析,四、采购与供应链战略伙伴关系,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本,六、零库存采购生产链,七、供应商管理,八、采购绩效管理,一、采购职责,一、,采购职责,1.1、21世纪的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链,之间的竞争，市场上只有供应链没有企业,1.1.1、上下游的供应链条，把这链管好，是竞争力的来源,1.1.2、2005年10月底世界权威市调公司发布了供应链25,强，榜首是戴尔电脑,1.1.3、戴尔电脑用4天库存周期为标准，往往小于4天，我,们的工厂小于4小时的库存（指供应商），但我们竞争对手拥,有2-3周的库存周期，加上2-3周的分销周期,一、采购职责 1.1、21世纪的竞争不是企业与企业间的竞,一、,采购职责,1.2、采购四大误区,1.2.1、采购就是杀价，越低越好,1.2.2、采购就是收礼和应酬,1.2.3、采购管理是要经常更换采购人员,1.2.4,、采购控制是急催交货，拖延汇款,一、采购职责 1.2、采购四大误区,一、,采购职责,1.3、成本模型,利润,人工成本,原材料、固定成本,产量,费用,销售额,一、采购职责 1.3、成本模型 利润人工成本原材料、固定成本,一、,采购职责,1.4、采购功能要求,1.4.1、找最合适的供应商,1.4.2、最合适的品质,1.4.3、最合适的时间,1.4.4、最合适的数量,1.4.5,、最合适的价格,1.4.,6,、图示,一、采购职责 1.4、采购功能要求 1.4.1、找最合适的供,1.4、采购功能要求,短期,中长期,紧急采购,行政手续,纠纷处理,异常处理,依合同采买,咨询、询价,供应商评估与跟踪,谈判及参与价值分析,市场分析,参与产品定价、新技术跟踪,供应商,采购与采购工程,1.4、采购功能要求短期中长期紧急采购咨询、询价供应商采购与,一、,采购职责,1,.5、采购组织与工作单元,1.5.1、工作单元模式看采购组织,1.5.2、工作单元定义：从采购到收货仓库及进料检验为一个自主管理团队，建立以产品别、供应商别成立多个自主管理团队,1.5.3、日本执行50年，美国微软执行16年,1.5.4、组织扁平化，部门变少,一、采购职责 1.5、采购组织与工作单元 1.5.1、工作单,二、产品与市场,2.1、如何应对垄断供应,2.1.1、联合采购,2.1.2、扶植弱小供应商,2.1.3、执行全球布局/采购，打破垄断局面,2.1.4、研发寻找替代品,2.1.5、要求非价格方面的让步、如付款期送货方式与量,二、产品与市场 2.1、如何应对垄断供应 2.1.1、联合,二、产品与市场,2.2、市场结构,完全竞争,垄断竞争,寡头垄断,完全垄断,企业个数,大量,大量,少数,唯一,商品同质性,同质,有差别,同质/有差别,无相近替代品,进入条件,自由,自由,困难,封锁,信息完全性,完全信息,不完全信息,不完全信息,不完全信息,二、产品与市场 2.2、市场结构 完全竞争垄断竞争寡头垄断,二、产品与市场,2.3、市场的类型,2.3.1、竞争市场,2.3.2、卖方市场,2.3.3,、垄断市场,二、产品与市场 2.3、市场的类型 2.3.1、竞争市场,二、产品与市场,2.4、进入的壁垒,2.4.1、规模经济,2.4.2、投资合作,2.4.3、绿色经营，环保循环经济,2.4.4、,ISO-9001/14001,系列要求,二、产品与市场 2.4、进入的壁垒 2.4.1、规模经济,三、成本和价格分析,3.1、定价的方法,3.1.1、成本加成法,3.1.2、需求导向法,3.1.3、竞争导向法,3.1.4,、蓝海战略法，以顾客收益与顾客价值观来定价,三、成本和价格分析 3.1、定价的方法 3.1.1、成本加成,三、成本和价格分析,3.2、价格的类型,3.2.1、市场价格,3.2.2、倾销价格,3.2.3、抛售价格,三、成本和价格分析 3.2、价格的类型 3.2.1、市场价格,三、成本和价格分析,3.3、大批量采购,3.3.1、,采购成本降低,3.3.,2,、销售成本降低,3.3.,3,、生产设备充分运用即稼动率90%以上,三、成本和价格分析 3.3、大批量采购,当车间待料发生时,采购如何处理及如何改善？,分组讨论,当车间待料发生时,分组讨论,三、成本和价格分析,3.4、采购理念调整,3.4.1、,采购是一个战略环节,3.4.2、销售环节提升1%很难，但采购环节相对容易多 啦，利润空间大,3.4.3、采购与供应链管理水平的高低成为企业利润的“摇篮”，同时也可能成为“坟墓”,三、成本和价格分析 3.4、采购理念调整 3.4.1、采购是,三、成本和价格分析,3.5、采购模式调整,3.5.1、,为库存而采购变为订单而采购,3.5.2、从对采购商品管理转变为对供应商的管理，供方应参与生产过程，了解其所供商品的使用情形并提出调整意见,3.5.3、参与采购的供需双方进入供应链从输赢变成双赢,3.5.4、建立严密的全国全球采购系统,三、成本和价格分析 3.5、采购模式调整 3.5.1、为库存,三、成本和价格分析,3.6、,从,为企业采购战略转换,3.6.1、,追求零缺陷供应商，主要标准体现于价格、质量、交货、服务四个方面,3.6.2、采购成本战略，从以往的价格战略应提升到成本战略,3.6.3、未来5-10年国际贸易额的1/3会从互联网进行交易，,USA,通用,FORD,等汽车厂 2500亿美金零部件均在网上进行,三、成本和价格分析 3.6、从为企业采购战略转换 3.6.1,三、成本和价格分析,3.7、采购人才培训,3.7.1、采购专业从市场分析、供商选择、采购动作、采购管理等,3.7.2、采购是一种重要的经济活动，人才培养应被企业重视,3.7.3、不断培训与学习，增加采购相关的管理专业知识,三、成本和价格分析 3.7、采购人才培训 3.7.1、采购专,四、采购与供应链战略伙伴关系,4.1、供应链管理开始在国内受重视,4.1.1、2004年专家统计所有管理以供应链管理名列第一，信息技术则第二，采购占第三,4.1.2、企业应把上、下游产业的连接当成是一种增值过程,4.1.3、把供应商视同公司外部组织，培训与学习兼顾,四、采购与供应链战略伙伴关系 4.1、供应链管理开始在国内受,四、采购与供应链战略伙伴关系,4.2、实施采购与供应链管理战略目的,4.2.1、把企业的核心竞争力做大做强，降低成本，提高生产效率,4.2.2、物流外包比例增加，第三方物流服务尚待改善,四、采购与供应链战略伙伴关系 4.2、实施采购与供应链管理战,4.3、企业采购与供应链管理演变过程图,供需状况,生产计划,原材料,能源供应,产品销售,物流,计划,经济,卖方市场,国家下达指令性生产计划指标,国家调拨、国家供应,按国家指令分配计划与执行,以铁路与企业自己运输,改革,开放初,卖方市场,大部分国家小部分企业计划,一部分国家一部分自行采购,一部分计划，一部分自行销售,以铁路与企业自己运输,90年代末期,买方市场,按市场需求企业自主安排计划,自行采购,自行销售,30%企业开始考虑物流外包,21世纪,买方市场,一部分以订单，一部分预测市场需求,一部分建立稳定的供应商,建立稳定的经销商或渠道,50%以上企业物流外包,4.3、企业采购与供应链管理演变过程图 供需状况生产计划原,四、采购与供应链战略伙伴关系,4.4、供应链为战略竞争层次,4.4.1、英国经济学家克里斯多夫说：市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争是供应链间的竞争,4.4.2、财富杂志将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源,4.4.3、供应链管理是整合概念即把生产过程从订单、原材料、加工、分销直到最终把产品送到使用者手中，作为一个环环相扣的整合链条。,四、采购与供应链战略伙伴关系 4.4、供应链为战略竞争层次,四、采购与供应链战略伙伴关系,4.5、供应链管理重要理念,4.5.1、以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力,4.5.2、企业强调核心业务，非核心业务全部外包给专业公司,4.5.3、各企业紧密合作，共担风险，共享利益,4.5.4、重视工作流程绩效实施第四财务报表流程绩效表,四、采购与供应链战略伙伴关系 4.5、供应链管理重要理念 4,四、采购与供应链战略伙伴关系,4.5、供应链管理重要理念,4.5.5、缩短产品完成时间，提供客户快速服务,4.5.6、减少采购、库存、运输成本,4.5.7、运用,N5S,把所有浪费降到最低,4.5.8、运用工作盘点发挥三自运动,四、采购与供应链战略伙伴关系 4.5、供应链管理重要理念 4,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本,5.1、理念转换，思路改变,5.1.1、建立供应链系统与整合管理体系,5.1.2、建立蓝海式运营管理,5.1.3、把执行力提升到战略层次,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本 5.1、理念,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本,5.2、供应链流程改造,5.2.1、供应链包含所有项目工作流程、物流、资金流与信息流的结合,5.2.2、供应链要对企业内外资源的整合并不断作优化,5.2.3、供应链各环节（供商、生产商、分销商、物流商）利益的合理分配,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本 5.2、供应,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本,5.3、供应链各元素关系,5.3.1、建立起供应链环节中企业内、外的信任度,5.3.2、各供应链元素既是主角，也要甘当配角,5.3.3、一个企业在不同的供应链中不可能都当主 角，有时也可能是配角。,一个企业可能是供应商又是生产商，也可能是销售商，,有时在供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下,游，不同的角色就有不同的功能，贵在要能于供应链上,扮演一个专门的，不可替代的角色。,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本 5.3、供应,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本,5.4、信息技术必要性,5.4.1、,SCM,体系,5.4.2、从,ERP,到,EOM With Blue Ocean,新的运营管理模式,5.4.3、如何建立一个企业内部与外部相通的信息 网络系统是重要关键因素,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本 5.4、信息,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本,5.5、虚拟整合使供应链更敏捷,5.5.1、专注于自己最善长的领域，不善长的环节给行业中最好的人去做,5.5.2、凡是能从市场上买到最佳性价比的东西就不自己做（生产），只做市场不提供的产品,5.5.3、把供应商当成一个车间,5.5.4、供应商提供每一个零件的性价比都具有竞争，最后整个产品自然会有竞争,五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本 5.5、虚拟,5.5、虚拟整合使供应链更敏捷,客户手中,与供商、物流信息共享,采购中心,ERP/CRM/SCM,ERP/CRM/SCM,S S S,S S S,生产车间,出货,S：,代表供应商,第三方物流,5.5、虚拟整合使供应链更敏捷 客户手中与供商、物流信息共享,六、零库存采购生产链,6.1、接单生产,6.1.1、从网上下单,6.1.2、客户打电话下单,6.1.3、依客户实际需求的规格从事生产、采购安排,六、零库存采购生产链 6.1、接单生产 6.1.1、从网上下,六、零库存采购生产链,6.2、零库存模式,6.2.1、客户的订单没有下之前，采购中心的车间、仓库理论上是没有工料的,6.2.2、每个零件拉进来时已经有买主的,6.2.3、一旦供应商组装好，马上可以发货,6.2.4、这种企业是零库存的,6.2.5、提供未来一年的生产预测给供应商，供应商依此准备一年生产产能,capacity,六、零库存采购生产链 6.2、零库存模式 6.2.1、客户的,零库存采购供应链图,电话/网站下单,企业采购中心,DATA BASE 24,时运行,订单统计每1-2时,