单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章,组 织 结 构 类 型,management,第七章 组 织 结 构 类 型managemen,1,【,学习目的与要求,】,1.,掌握部门、部门划分的定义与意义,2.,了解部门划分的原则及方法,3.,掌握组织结构的类型,4.,了解职权、权力、集权、分权、授权的定义及影响因素,【学习目的与要求】1.掌握部门、部门划分的定义与意义,2,【,管理小故事,】,子 贱 放 权,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”,启示：现代企业中的有些领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该是子贱，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻自己的负担。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者要管头管脚,(,指人和资源,),，但不能从头管到脚。,【管理小故事】子 贱 放 权 孔子的学生子贱有一次奉命担任,3,本章内容,第一节 部门划分,第二节 组织结构的形式,第三节 组织中的职权配置,本章内容第一节 部门划分,4,第一节,部门划分,一、部门及部门划分,（一）部门概念,（二）部门划分的含义,（三）影响部门划分的因素,第一节 部门划分一、部门及部门划分,5,二、部门划分的原则,（一）确保组织战略目标的实现,（二）职责的明确性与均衡性,（三）力求部门高效精干,（四）保持弹性,（五）部门之间要有良好的配合与协调,二、部门划分的原则,6,三、部门划分的方法,（一）按职能划分,按照职能划分部门优点：,1.,有利于确保组织的主要基本活动得到重视；,2.,由于遵循了专业化原则，有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作；,3.,由于最高主管要对最终成果负责，从而为最高层实施严格控制提供了手段。,按照职能划分部门缺点：,1.,容易使人们过度局限于自己所在的职能部门而忽视组织整体目标，部门间的协调比较困难；,2.,由于只有最高主管才能对最终成果负责，因而对各部门的绩效和责任很难进行评价；,3.,这种结构不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差。,三、部门划分的方法,7,（二）按产品划分,按产品划分部门的方法优点：,1.,有利于采用专门设备，促进协调，充分发挥人员的技能和专门知识，也有利于产品和服务的改进和发展；,2.,能够明确利润责任，便于最高主管把握各种产品或产品系列对总利润的贡献；,3.,有利于锻炼和培养独当一面的总经理型的人才。,按产品划分部门的缺点：,1要求部门主管要具备全面的管理能力，各产品部门的独立性较强而整体性则较弱；,2管理费用增加，由于各产品分部也需要保持职能部门或职能人员而使得部门重叠，管理费用增加。,（二）按产品划分,8,（三）按地域划分,按地域划分部门的优点：,1,有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调；,2,有利于管理者注意当地市场的需要和问题，生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间；,3,有利于培养能力全面的管理者。,按地域划分部门的缺点：,1.,管理费用增加。由于机构重复而使得费用增加。,2.,总部对地方控制的难度较大。,3.,要求管理者具有全面的管理能力。,（三）按地域划分,9,（四）按顾客划分,按顾客划分的优点:,1有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度.,2有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。,按顾客划分的缺点:,1部门间协调困难,按顾客组织起来的部门常常要求特殊对待而造成部门间协调困难。,2划分部门较困难，管理者必须熟悉特定顾客的情况，在有些情况下很难轻而易举地对顾客进行区分。,（四）按顾客划分,10,（五）按过程或设备划分,按过程或设备划分的优点：,1有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的特长。,2便于设备维修和材料供应。,按过程或设备划分的缺点：容易强调局部利益而忽视整体目标。,（五）按过程或设备划分,11,（六）按时间划分,按时间划分的优点：有利于连续、不间断地提供服务和进行生产，有利于使设备、设施得到最充分的利用。,缺点在于夜间可能会缺乏监督，人员容易疲劳，协调和沟通有时会比较困难。,（六）按时间划分,12,（七）按人数划分,在现代社会中，单纯根据人数来划分部门的方法一般局限于基层等场合，从总体上来看这种方法有逐渐被淘汰的趋势。当代科学技术的发展要求组织中的成员必须具备更加专业化和多样化的知识和技能，由各种专业人员构成的群体能够发挥出更大的效率,（七）按人数划分,13,第二节 组织结构的类型,直线制,职能制,结构类型,矩阵制,直线职能制,事业部制,第二节 组织结构的类型直线制 职能制结构类型矩阵制直线职能,14,L,1,L,2,L,2,L,3,L,3,L,3,L,3,直线制图示：,L,直线指挥人员,直线制组织结构,L1L2L2L3L3L3L3直线制图示：L 直线指挥人员,15,优 点,统一指挥,垂直领导,缺 点,对最高领,导要求高,特 点,由直线指挥人,员全权负责,适 用,小型企业,产品单一,优点、缺点,特点、适用,优 点缺 点优点、缺点,16,L,1,F,1,F,1,L,2,L,2,L,2,职能制组织结构,职能制图示：,L,直线机构；,F,职能机构,L1F1F1L2L2L2职能制组织结构职能制图示：L 直,17,优 点,适应组织,扩大的要求,缺 点,多头领导,协调困难,特 点,设立职能机构,有指挥权,适 用,大型企业,多品种生产,优点、缺点,特点、适用,优 点缺 点适 用优点、缺点,18,L,1,F,1,F,1,L,2,L,2,L,2,F,2,F,2,L,3,L,3,L,3,直线职能制组织结构,职能职能制图示：,L,直线机构；,F,职能机构,L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3直线职能制组织结,19,优点、缺点、,特点、适用,优 点,保留了职能层，克服职,能制多头领导的缺陷,缺 点,职能层与管理,层协调有难度,特 点,设立职能机构，但职,能机构无指挥权,适 用,大、中型企业,优点、缺点、缺 点特 点,20,【,应用阅读,】,组 织 结 构,有一家典型的制造业企业，其拥有,5,间工厂。工厂在扩大规模的时候招了很多新工人，并安排新工人与老工人一起工作。在工作过程中，工厂的主管们发现出了一些问题。这些新工人尽管经过了入职的培训，但是工作还是令人不太满意，效率不太高。于是很多主管同时向上司反映。,5,个工厂有很多主管，主管都提出希望对一些下属继续做培训，主管向股长反映，股长又向科长反映，科长又向部长反映。生产部一共有,5,个部，生产一部的部长得到这样的培训需求的时候，层层签字后，他把这个信息传递给人力资源行政部部长，人力资源行政部部长又把信息发给培训科长，培训科长又把相关的信息放到基层培训的股长，这样基层培训股长收到了很多信息。,5,大工厂，每一个工厂的科长、部长们都签了字，结果反而使培训股长不知所以了。,启示：在这个例子中我们可以看到，采用直线职能式的组织结构对于职能部门较多而职能部门之间的横向联系较差的企业，非常容易产生脱节和效率低下的现象。,【应用阅读】组 织 结 构,21,L1,L2,F1,F2,F3,L3,L4,L5,F4,事业部制组织结构,事业部制图示：,L,直线机构；,F,职能机构,L1L2F1 F2 F3 L3 L4 L5F4事业部制,22,优点、缺点、,特点、适用,优 点,利于高层摆脱日常事务、,培养高级管理人才,缺 点,机构管理效率较差，易,滋长本位主义倾向,特 点,集中决策,分散经营,适 用,规模较大，且经营领域,分散的企业集团,优点、缺点、缺 点特 点,23,【,应用阅读,】,美的集团改制,2002,年，美的集团年销售收入达,150,亿元，总资产达,90,亿元。但你很难想象，在,1968,年，美的发起于一个,23,人集资,5 000,元人民币创办的一家生产塑料瓶盖的街道小厂。这种经营权包括采购、研发、制造、销售等各方面，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心，总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠，抽出身来，重新高度进行决策。,1998,年，美的事业部制改革初见成效，这一年的美的空调产销增长,80%,；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机、小家电产品亦名列前茅。,【应用阅读】美的集团改制,24,L1,L2,L3,L4,F1,F2,F3,F4,矩阵制组织结构,矩阵制图示：,L,直线机构；,F,职能机构,L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3,25,优点、缺点、,特点、适用,优 点,利于部门间沟通，,有较好的适应性,缺 点,双重结构易产生,责任不清等,特 点,双重机构，双重领导,适 用,需要集中各方面专业,人员完成的工作项目,优点、缺点、特 点,26,第三节 组织中的职权配置,一、职权与权力,（一）职权的概念,（二）权力的概念,（三）权力同职权的区别和联系,（四）职权的作用,第三节 组织中的职权配置 一、职权与权力,27,二、集权与分权的含义,（一）集权制与分权制的特点,（二）过度集权的弊端,1.,不利于合理决策,2.,不利于调动下属的积极性,3.,阻碍信息交流,4.,助长组织中的官僚主义,二、集权与分权的含义,28,三、影响集权与分权的因素,影响因素,组织规模,生产技术特点,决策的代价,外部环境,下级人员素质,职能领域,组织的生命周期,领导者的领导方式,三、影响集权与分权的因素影响因素组织规模生产技术特点决策的代,29,四、组织授权,（一）授权的概念和原因,（二）授权与有关概念的区别,1授权与分权的联系和区别。,2授权和分工的区别。,3授权不等于授责。,四、组织授权,30,（三）授权的原则,1明确具体。,2事前授权,3选择合适的人授权。,4不可越级授权。,5授权适度。,6适度控制。,（三）授权的原则,31,【,应用阅读,】,张处长的困惑,某处张处长毕业于某名牌高校，作风民主，主张在管理工作中分权，让下属充分发挥积极性和创造性。他把绝大多数权力都分配给下属机关，自己只负责最重要的事情。他经常讲，管得越少的领导就是最好的领导，民主才能产生效率。有人找他反映问题，他总是说，这件事不该我管，你去找某某去。他充分信任下属机关，从来不过问他们的具体工作。半年里，他只开了,4,次会，每次会议上，他都对大家的辛苦表示感谢，并对下一步工作做出具有原则性的意见。后来，上级领导前来检查工作，发现下属机关之间互相扯皮，人心涣散，很多工作都没有落实。张处长非常伤心，觉得下属辜负了自己的信任，决定把所有的权力都收回来，所有的事情都自己一个人说了算。启示：从这个故事中我们可以知道，对于一个组织而言，集权与分权并不是完全确定的，是受到多种因素的影响，同时作为组织的领导者要适当把握授权与分权的平衡。,【应用阅读】张处长的困惑,32,【,思考题,】,1.,部门按什么方法划分比较好？在设计部门的职能时应注意什么？,2.,集权与分权的利弊分别是什么？如何来克服？,3.,什么是权力？它的来源有哪些？,4.,企业授权的基本原则是什么？,【思考题】1.部门按什么方法划分比较好？在设计部门的职能时应,33,【,实训题,】,1.,设计一份企业的组织结构,实训目标：,(1),掌握企业组织结构构建的框架,(2),培养学生解决问题的实践能力,2.,结合你所在学院部门划分的情况，是否存在不足，提出改进方案,【实训题】,34,【,案例分析题,】,巴恩斯医院,讨论：,(1),这家医院