跨文化沟通基础,跨文化管理冲突与表现集合,跨文化沟通基础跨文化管理冲突与表现集合,1,跨文化冲突的概念,2,跨文化冲突的表现集合,3,跨文化冲突的整合策略,CONTENTS,目录,1跨文化冲突的概念2跨文化冲突的表现集合3跨文化冲突的整合策,花木兰,体现孝道还是体现了自我超越？,花木兰体现孝道还是体现了自我超越？,功夫熊猫,功夫熊猫的形象体现的文化融合,功夫熊猫功夫熊猫的形象体现的文化融合,一、跨文化冲突的概念,文化冲突,是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。,一、跨文化冲突的概念 文化冲突是指不同形态的,跨国公司内部处于各种文化背景的主体之间如果不尊重相互的,文化差异,，则会产生文化冲突。,跨国公司内部处于各种文化背景的主体之间如果不尊重,二、跨文化冲突的表现,1,、,人事管理方面的冲突,2,、交际管理方面的冲突,3,、决策管理方面的冲突,4,、组织管理方面的冲突,二、跨文化冲突的表现1、人事管理方面的冲突,1,、,人事管理方面的冲突,东方文化体系中，遵循“以人为本、以德为先”的原则，在选人用人上，多强调政治素质、职务对等、个人历史等。,西方文化体系中，多主张奉行一系列严格的人事管理制度，强调创新素质、贡献、成就和管理能力。,1、人事管理方面的冲突 东方文化体系中，,一次痛苦的“价值观”挣扎,我在苹果公司工作时恰逢一次公司裁员，,当时我必须要从两个业绩不佳的员工中,裁掉一个。,第一位员工毕业于卡内基,梅隆大学，是我的师兄。他十多年前写的论文非常出色，但加入公司后很是孤僻、固执，而且工作不努力，没有太多业绩可言。他知道面临危机后就跑来恳求我，告诉我他年纪已经不小，又有两个小孩，希望我顾念同窗之谊，放他一马。甚至连瑞迪教授,(,我和他共同的老师,),都来电暗示我应尽量照顾师兄。,一次痛苦的“价值观”挣扎 我在苹果公司工作时恰逢一次,另一位是刚加入公司两个月的新员工，还没有时间表现，但他应该是一位有潜力的员工。,我内心里的,“,公正,”,和,“,负责,”,的价值观告诉我应该裁掉师兄，但是我的,“,怜悯心,”,和,“,知恩图报,”,的观念却告诉我应该留下师兄，裁掉那位新员工。,另一位是刚加入公司两个月的新员工，还没有时间表现，,于是，我为自己做了,“,报纸测试,”,。在明天的报纸上，我希望看到下面哪一个头条消息呢,?,（,1,）徇私的李开复，裁掉了无辜的员工；,（,2,）冷酷的李开复，裁掉了同窗的师兄。,虽然我极不愿意看到这两个,“,头条消息,”,中的任何一条，但相比之下，前者给我的打击更大，因为它违背了我最基本的诚信原则。,于是，我裁掉了师兄。然后我告诉他，今后如果有任何需要我的地方，我都会尽力帮忙。,这是一个痛苦的经历，因为它违背了我内心很强烈的,“,怜悯心,”,和,“,知恩图报,”,的价值观。但是，,“,公正,”,和,“,负责,”,的价值观对我而言更崇高、更重要。虽然选择起来很困难，但最终我还能够面对我的良心，因为我知道这是公正、负责、诚信的决定。,于是，我为自己做了“报纸测试,2,、,交际,管理,方面的冲突,跨国公司的所有员工，都面临着同一个难题：如何与不同文化背景的同事实现有效沟通？一方面，他们渴望交流，另一方面，却不知道如何跨越文化栅栏，于是造成误解和冲突。,2、交际管理方面的冲突 跨国公司的所有员,故事：回答的方式,飞利浦照明公司某区域人力资源副总（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈，想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。,中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，讲了半天也没有正面回答副总的问题，副总有些大惑不解，没等他说完已经有些不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。,故事：回答的方式 飞利浦照明公司,“,我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？,”,谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监抱怨道。,“,这位老外副总怎么这样咄咄逼人？,”,谈话中受到压力的员工也向诉苦。人力资源总监明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。,“我不过是想知道这位员工对于,3,、决策管理方面的冲突,这往往发生在处于不同文化形态的高层管理者之间。例如中国管理者的,经营目标不仅仅是最大限度地攫取利润，还有许多非经济目标，比如社会目标、政治目标、就业目标等。而西方管理者则更多注重经济利益目标。,所以决策标准不一致会造成冲突。,3、决策管理方面的冲突 这往往发生在处于不,在权力距离较大的组织中，集体主义倾向占主导地位，以团体为单位进行业绩评估，每个成员都被看作是团队的组成分子。,在权力距离较小的组织中，个人主义的倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定个人对组织的贡献。,4,、组织管理方面的冲突,在权力距离较大的组织中，集体主义倾向,三、跨文化冲突整合策略,1,、本土化策略,2,、文化移植策略,3,、文化相容策略,4,、文化规避策略,5,、借助第三方文化策略,三、跨文化冲突整合策略1、本土化策略,1,、本土化策略,挑选和培训当地管理人员，依靠当地管理人员经营国外子公司，是许多跨国公司管理的基本指导思想。,“,本土化策略”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，并降低公司内部的文化冲突。,1、本土化策略 挑选和培训当地管理人员，依,可口可乐用人策略精髓：人才本土化,（,1,）在市场当地设立公司，所有员工都用当地人。,（,2,）销售方针、人员培训由总公司统一负责。,（,3,）所有文件来往均用中英文两种文本。,可口可乐用人策略精髓：人才本土化 （1）在市场当地设,在中国，,99%,以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。,所有管理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，甚至可口可乐（中国）有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑。,在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中,2,、文化移植策略,通过派遣母公司的高级主管和管理人员，把母国的文化习惯全盘移植到东道国的子公司中，让子公司里的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。,2、文化移植策略 通过派遣母公司的高级主管,3,、文化相容策略,在跨国公司的子公司中母国文化和东道国文化同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。,3、文化相容策略 在跨国公司的子公司中母国,4,、文化规避策略,母公司派到子公司的管理人员，特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，从而避免在这些不同之处造成彼此文化的冲突。,4、文化规避策略 母公司派到子公司的管,5,、借助第三方文化策略,由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大不同，跨国公司采用与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。,5、借助第三方文化策略 由于母国文化和东,案例讨论,扬森中国公司总经理,Richard Sanford,和他的助手,Peter Schuster,，都是美国人，但他们两人在对中国文化的认识和理解上相距甚远。,Schuster,由于熟悉中国语言和文化，又娶了中国妻子，深受中国文化影响，因此在工作中非常注重人际关系，甚至为一位中国员工被解雇求情。,案例讨论 扬森中国公司总经理Richard San,而,Sanford,则认为，美国文化比较优越，它给中国带来了新思想和创新精神，跨国管理人员要以母国文化为准则，不能为当地文化所禁锢，否则将会丧失管理效率和工作效率。,由此，两人在日常管理工作中就产生了冲突。,而Sanford则认为，美国文化比较优越，它给中国,1,、如果,Schuster,服从了,Sanford,的价值观，确信美国文化比较优越，则扬森公司在中国的分公司将会遇到什么问题？,2,、你认为把美国文化和中国文化的优点融合为一体，那么他们所确信的价值取向应是什么？他们会确定怎样的企业文化和管理理念？请根据你个人的认识加以推理。,请回答以下问题：,1、如果Schuster服从了Sanf,复习题,4-1,、文化是如何定义的？它具有哪些特征？,4-2,、简述文化六要素。,4-3,、简述霍夫斯泰德的文化维度理论，并利,用该理论分析中国的文化特征。,4-4,、什么是文化冲突？它有哪些表现？,4-5,、解决文化冲突的策略有哪些？,复习题4-1、文化是如何定义的？它具有哪些特征？,THANKS,谢谢观看,THANKS谢谢观看,