单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,9/26/2020,#,XX,精密,XX,XX,精密薪酬体系设计,XX,精密人力价值评估项目组,XX精密薪酬体系设计XX精密人力价值评估项目组,目录,XX,薪酬体系设计的战略诉求,XX,薪酬体系现状理解,XX,薪酬体系设计的总体思路,XX,薪酬结构设计,XX,岗位价值评估,目录XX薪酬体系设计的战略诉求,2,通过有竞争力的薪酬体系激发,XX,人的创造力，并吸引适合,XX,未来发展的人才,建立与外部,市场相适应的薪酬结构及薪酬标准,，确立,XX,薪酬的外部竞争优势及外部公平性,识别,XX,业务创造价值链上的,关键性岗位,，薪酬处于业界同岗位,中上游水平,，形成绝对竞争优势,策略层面在薪酬结构设计上，要,加强工资浮动部分与员工业绩（绩效）的挂钩,，并增加其在工资构成中的比例,通过有竞争力的薪酬体系激发XX人的创造力，并吸引适合XX未来,3,目录,XX,薪酬体系设计的战略诉求,XX,薪酬体系现状理解,XX,薪酬体系设计的总体思路,XX,薪酬结构设计,XX,岗位价值评估,目录XX薪酬体系设计的战略诉求,4,XX,现薪酬体系基本处于经验管理阶段，缺少规则制度指导,现行无成文的薪酬管理制度及流程,有一份薪酬等级表，未经批准执行,当前,XX,采用两类分配形式,月薪制：月固定工资,+,绩效工资,+3,险,时薪制：遵循深圳法规，小时工资,+3,险,无其它福利政策,备注：,XX2014,年,10,月份数据,XX现薪酬体系基本处于经验管理阶段，缺少规则制度指导现行无成,5,员工层面对薪酬改善的诉求比较强烈,人力资源管理风险来自哪些方面,现有的薪资报酬是否能正确反映你的劳动付出,目前的分配方式是否能长期激励员工,从数据来看：,员工对现有薪酬满意占主流,但从长期发展来看，员工对薪酬有改善诉求,员工层面对薪酬改善的诉求比较强烈人力资源管理风险来自哪些方面,6,未建立企业发展相匹配的薪酬管理体系，相应的标准、制度、流程均缺失,问题点,表现形式,可能的后果,缺失薪酬标准，定薪、调薪等缺少依据,缺失相应的薪酬管理文件，相应的操作流程不明确,内部薪酬缺少与外部市场的互动，处于相对封闭状态,新招募人员定薪凭经验、凭感觉,基本没有薪酬调整，或调整凭经验,定薪中，对市场薪酬缺少系统的了解,定薪存在不公平，同岗不同酬，容易造成内部不稳定,人工成本控制缺少依据，可能造成人工成本高企或者薪酬无吸引力,未建立企业发展相匹配的薪酬管理体系，相应的标准、制度、流程均,7,薪酬结构单一，未能根据岗位类别特点形成有效的薪酬激励机制,问题点,表现形式,可能的后果,未区分岗位类别，未对不同人群薪酬诉求进行区分,现行工资结构相对单一，未根据岗位特点，应用激励方式,现行薪酬分配形式与岗位匹配无固定指导规则,仅区分日薪和月薪，无对应规则明确适用人群,工资结构中对于员工的工作年限，出勤等情况都没有体现,无规则指导，在应用薪酬分配形式时标准不一，同工不同酬经常出现,员工未得到应用激励或超额激励，导致员工队伍的不稳定,成本与员工不满的并存,薪酬结构单一，未能根据岗位类别特点形成有效的薪酬激励机制问题,8,薪酬分配中与员工绩效挂钩不紧密，制度不完善,问题点,表现形式,可能的后果,绩效应用规则不完善，未完全发挥激励作用,绩效管理体系不完善，考核标准不清楚,绩效薪酬未能有效宣导，员工未能有效认知绩效薪酬的应用规则,绩效薪酬定薪规则未得到普遍认知，员工不清楚绩效薪酬发放标准,绩效薪酬基数标准不一，设置经验成分过高,干多干少一个样，容易强化员工懒惰心理,内部分配的不公平，导致员工队伍不稳定,规则不清楚，可能带来法律风险,薪酬分配中与员工绩效挂钩不紧密，制度不完善问题点表现形式可能,9,无薪酬调整规则，未能从物质角度激发员工工作热情,问题点,表现形式,可能的后果,基本没有薪酬调整的规则,无调薪规则,员工没有工作改善和前进的动力,员工缺乏斗志，氛围不好,无薪酬调整规则，未能从物质角度激发员工工作热情问题点表现形式,10,目录,XX,薪酬体系设计的战略诉求,XX,薪酬体系现状理解,XX,薪酬体系设计的总体思路,XX,薪酬结构设计,XX,岗位价值评估,目录XX薪酬体系设计的战略诉求,11,本次,XX,薪酬体系设计需要重点解决的问题,定规矩：薪酬标准和规则,公平性：内部公平、外部公平,激励的多样化：薪酬结构,对业绩的贡献：薪酬中绩效部分的比例,本次XX薪酬体系设计需要重点解决的问题定规矩：薪酬标准和规则,12,XX,薪酬体系设计的总体原则,薪酬总额与企业经济效益挂钩的原则,依据不同岗位之间的差异性，设计不同的薪酬结构,薪酬与绩效挂钩,加大绩效工资比例，增强考核力度,XX薪酬体系设计的总体原则薪酬总额与企业经济效益挂钩的原则,13,XX,薪酬改善的思路：建立基本规则与标准，并初步应用薪酬激励激发员工斗志，稳定核心员工队伍,根据岗位特点，区分岗位类别,分析各类别人员对报酬的诉求，选择合适的薪酬分配形式,业界常用的薪酬分配形式,确定各岗位薪酬结构,岗位价值评估，对各岗位在企业价值创造中的贡献进行排序,根据价值评估结果，划分薪酬等级，及薪酬序列,根据外部市场情况，微调薪酬等级及薪酬序列标准,结合薪酬结构，划分工资标准,完善薪酬管理制度,薪酬调查,XX薪酬改善的思路：建立基本规则与标准，并初步应用薪酬激励激,14,思路示例,思路示例,15,薪酬设计的工作计划,薪酬设计的工作计划,16,目录,XX,薪酬体系设计的战略诉求,XX,薪酬体系现状理解,XX,薪酬体系设计的总体思路,XX,薪酬结构设计,岗位类别划分,薪酬模型选择,薪酬结构确定,XX,岗位价值评估,目录XX薪酬体系设计的战略诉求,17,通过分析不同人群的诉求，以应用相应的薪酬激励方式，最大程度发挥薪酬激励的作用,自我,超越,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,成 长,归 属,富裕阶段,小康阶段,温饱阶段,马斯洛需求层次理论,生 存,马斯洛在,1943,年提出需求层次理论，其后广泛应用于企业管理的各个领域：,处于底层的人群对薪酬的诉求：主要是保障基本生存，这部分人的薪酬一般要与周边生活成本挂钩,处于高层的人群对薪酬的诉求：不仅能够满足其对高品质生活的追求，还要求薪酬能与其身份地位匹配,通过分析不同人群的诉求，以应用相应的薪酬激励方式，最大程度发,18,根据业界通常的做法，以及当前,XX,的人员规模，把现有岗位分为,6,类,岗位类型,高层管理类,中层管理类,营销类,技术类,专业类,作业类,战略,战略的制订者或参与制订者,战略指导下，策略的制订者,按既定策略执行，给专业意见,按既定策略执行，给专业意见,按既定策略执行，给专业意见,执行岗位职责,决策与执行,需要独立决策，经常要回答方向性的问题,也有决策，在方向既定的情况下，把事情做对,主要是执行，在执行的过程中根据实际情况进行一定的修订,主要是执行，在执行的过程中根据实际情况进行一定的修订,主要是执行，在执行的过程中根据实际情况进行一定的修订,按指令执行,沟通协作,70%,以上时间在沟通，对沟通技巧要求极高。,70%,以上时间在沟通，主要是沟通协调及精神传达方面,对沟通能力的要求高，尤其是对外的沟通能力。,对沟通能力要求不高，要求专业技术方面表达清晰,对沟通能力要求不高，要求专业方面表达清晰,对沟通能力要求较弱，要求维持周边人际和谐,知识,对创新能力要求高，在专业的深度及广度方面都有要求，需具备独立决策的知识,对知识的的专业性要求高，且要具备宽泛的知识面,要求有宽泛的知识面，不一定要专业，需极强的人际理解能力,要求专业精深，知识面不需太广,要求专业精深，知识面不需太广,只需了解本岗位操作层面的知识,作业流程,要求具备良好的判断能力，无相关的作业流程参考,无相关的作业流程参考,有基本的方法和作业流程，但接触的人事各异，需因人而异,基本有固定的方法及作业程序,基本有固定的方法及作业程序,有标准的作业流程，按流程办事,根据业界通常的做法，以及当前XX的人员规模，把现有岗位分为6,19,岗位类别,薪酬诉求,中高层管理类,在企业中有一定的身份和地位，诉求点倾向于：高的基本薪酬、高的奖励薪酬以及企业主的感觉,(,股票、期权,),。,营销类,喜欢挑战，希望得到他人尊重，诉求点倾向于：高的奖励薪酬，对于基本薪酬不在意，但也不能低。,技术类、专业类,希望,稳定，好面子，诉求点倾向于：较高的基本薪酬和适量的奖励薪酬及福利。,作业类,渴望稳定安全的环境，,诉求点倾向于：较高的基本薪酬和少量的奖励薪酬及福利。,自我,超越,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,成 长,归 属,富裕阶段,小康阶段,温饱阶段,马斯洛需求层次理论,生 存,不同类别人才对薪酬的诉求及期望,岗位类别薪酬诉求在企业中有一定的身份和地位，诉求点倾向于：高,20,部门,高层管理类,中层管理类,营销类,技术类,专业类,作业类,财务部,0,1,0,0,4,0,采购部,0,1,0,0,2,0,工程部,0,1,0,3,1,0,客服中心,0,2,0,0,0,0,模具部,0,3,0,2,0,15,喷涂部,0,1,0,0,1,11,品质部,0,1,0,3,1,8,人事行政部,0,1,0,1,2,1,设备部,0,1,0,1,1,1,市场部,0,2,1,0,5,0,物流部,0,3,0,0,0,6,注塑部,0,1,0,5,1,4,注塑,/,喷涂,/,装配,0,0,0,0,0,3,装配部,0,1,0,1,1,4,总经办,2,1,0,0,1,0,董事会,1,0,0,0,0,0,小计,3,20,1,16,20,53,各部门的岗位类别,XX,岗位类别的划分,部门高层管理类中层管理类营销类技术类专业类作业类财务部010,21,现行业界常用的薪酬分配方式,基本工资,浮动工资,加班工资,奖金,奖品,津贴,股权期权等,公共福利,保险计划,退休计划,培训,住房,餐饮等,有薪假期,休息日,病事假等,感兴趣的工作,挑战性,责任感,成就感等,社会地位,个人成长,个人价值的实现等,友谊,关怀,舒适的工作环境,便利的条件等,薪酬激励,经济性报酬,非经济性报酬,直接的,间接的,其它,工作,企业,其它,本次薪酬设计范围,现行业界常用的薪酬分配方式基本工资公共福利有薪假期感兴趣的工,22,经济性报酬的具体表现,工资,奖金,福利,股权激励,薪酬体系,构成,决定,因素,固定工资,浮动工资,加班工资,年终奖,特别奖励,法定福利,公司福利,股票增值权,股票期权,股票分红权,知识,技能,职责,能力,短期绩效,长期绩效,员工对企业的价值,企业中期绩效,对企业的特殊贡献,(,例如,:,重大技术创新,),年龄,工龄,对企业的价值,核心人才战略性能力,个人长期绩效,企业长期绩效,经济性报酬的具体表现工资奖金福利股权激励薪酬体系构成决定固定,23,如何确定各类薪酬在总薪酬中的占比,基本薪酬,绩效薪酬,其它薪酬,高弹性,薪酬模型,调和性,薪酬模型,高稳定性,薪酬模型,特点,优点,缺点,适用人群,各类薪酬比例,绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低,激励性很强，与员工业绩密切联系,收入波动很大，缺乏安全感及保障,营销类,固定薪酬占,25%,；奖励性薪酬占,60%,；福利占,15%,。,绩效薪酬与基本薪酬等各占一定的合理比例,对员工有激励性也有安全感,须设计科学合理的薪酬系统,中、高层管理类,技术类,专业类,固定性薪酬占,50%,，奖励工资占,35%,，福利占,15%,。,基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低,员工收入波动很小，员工安全感很强,缺乏激励功能，容易导致员工懒惰,作业类,固定薪酬占,70%,；奖励性薪酬占,15%,；福利占,15%,。,如何确定各类薪酬在总薪酬中的占比基本薪酬绩效薪酬其它薪酬高弹,24,常见的薪酬,表现形式,2,、浮动工资,月度绩效奖金,年终奖,销售提成,项目提成,股票分红,全勤奖,3,、福利,各类荣誉奖,保险（法定、公司）,节假日,体检,工龄工资,薪酬,分类,基本工资,岗位工资,技能,/,职称工资,补贴,加班工资,年