,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,机密,X,X,2001,年4月27日,工程建议书,页数,1.对XX集团有限公司需求的理解3,2.工程范围、实施方法和预期成果7,3.工程时间表和咨询费用预计22,4.为什么应选择MCM24,附录一-咨询小组主要人员简历34,附录二-相关工程经验选摘40,内容,1,对,XX,集团有限公司需求的理解,XX,集团有限公司背景和主要业务,背景和对XX集团有限公司需求的理解,成立时间：1992,注册资金：2 亿元人民币,营业规模：45 亿元人民币,员工规模：近百人,公司特点：以内外贸易为主逐渐过度到以建筑安装为核心业务的多种经营。业务开展属于快速上升型；业务 模式趋向多元化,主要变革需求：企业的快速开展使得原有的管理方式不能适应企业现状,建筑工程工程,承建路桥工程工程,包括广州广园快速路两个标段、内蒙呼包高速公路一个标段、汕头-漳州一个标段以及汕头跨海大桥北引桥等,房地产开发,汕头市翠茵景苑商住楼,餐饮业,汕头市龙腾大酒楼,旅游业,蓝水星主题公园,(筹建中),其他,海洋渔业(意向),汕头,XX,集团有限公司,XX,集团有限公司的管理变革需求,背景和对XX集团有限公司需求的理解,企业战略(COS),业务开展战略,科学决策,组织结构(,OCS),机构设置,管理流程结构,岗位职责划分,业务流程(,PI),工作流程定义,流程重组,人力资源(,HRM),绩效考核体系,薪酬体系,人才选拔培养,财务管理(,FCM),建立管理体系,信息系统(,IT),整合的系统,针对企业快速开展的业务现状，制定,一套完整的、可以有效实施的管理,变革战略，迅速改进企业现有管理，为企业长期开展奠定基础,工程目标,协助企业进行管理诊断，发现企业现存的管理问题,在管理诊断结果的基础上，与企业进行研讨，确认管理咨询内容，初步设想可能包括如下诸方面：,企业开展战略：协助企业制定开展战略，并提供企业战略制定的方法指导,组织结构：对企业提供适应近期和中期开展目标的组织结构，各部门、岗位的职责等方面的咨询,财务管理：协助企业选择、设计适合企业特点的财务系统,人力资源：协助制定企业的薪酬体系，鼓励机制，员工培训等人力资源体系,业务流程：对制定合理的主要业务流程提供咨询建议，协助企业提高工作效率,信息系统(IT)：协助企业制定实用的 IT战略，提供系统选型方面的咨询建议,在上述变革战略咨询的基础上，根据企业的需要，提供可能的实施方面的支持,对XX集团有限公司管理咨询工程到达目标的设想：,信息来源：XX集团有限公司资料,咨询工程目标,2 工程实施方法和预期成果,企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有方案地开展分析和变革,企业管理的结构层次,远景,具体目标,业务，财务,战略计划,产品服务定位，对象顾客群，地点，,竞争分析，财务战略,组织结构,总体组织，岗位责任，业绩评估管理,业务运作管理系统,集资，业务发展，营销管理，人事，财务，,产品开发，生产，供应，渠道管理，销售管理，服务管理,信息技术管理,信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级,方案设计,咨询方法概述,管理诊断,1,2,工程要选择哪些业务、进行何种管理咨询需要针对客户的需求，在充分沟通的基础上确定,协助实施,3,企业战略,企业是否存在整体战略？,企业的决策系统是什么？,协助企业制定整体战略目标,协助企业制定行业策略,制定企业的业务开展方案,开展对企业管理层的培训,组织结构,企业现有的组织结构是什么？,目前组织结构是否合理？效率如何？,制定组织结构模型,制定部门岗位职责体系,制定组织结构调整方案，,协助进行培训和实施,财务管理,企业现有何种财务管理系统？,现有财务管理是否能满足业务需要？,提供适合企业的财务管理模式,提出变革方案,提供对财务人员的系统培训,提供实施变革的支持,人事管理,目前企业有无完整的人力资源方案？,员工的忠诚度如何？,提供绩效考核,薪酬体系,鼓励机制,制定员工培训体系,协助企业实施新的薪酬体系和 员工培训方案,业务流程,企业主要的业务流程,企业业务流程效率如何？,提出主要业务流程的变革方案,协助有关部门实施新的业务流程,信息系统,企业有无集成的信息系统？,制定企业的,IT,战略,协助有关部门实施,IT,系统,提供有关IT 系统的培训,企业的整体战略(COS)-咨询方法,对于多元化经营的企业，需要对企业的业务组合进行战略性评估，选定一个业务组合方案后，制定较为具体的业务开展方案(BUSINESS PLAN),阶段,B,评价市场,吸引力,阶段 A,设计多种业务开展战略,阶段 H,创立总体性实施方案,阶段,D,评选确定一个方案,阶段,C,进行内部评估,阶段,G,设计财务回报模型,阶段,F,定义内部设施和管理框架,阶段,E,定义外部定位,阶段 1,阶段 2,业务和实施方案制定,概念设计和认证,企业的整体战略(COS)咨询-预期工程成果,在管理诊断的基础上，通过与管理层的充分沟通制定完整的企业战略,策略:行业定位与市场方法,使命和目标,企业战略,策略执行方案,使企业专注于最终目的,表达管理层对企业远景的设计,是制定企业所有策略方案的基础,指导企业的核心价值观,是企业所有变革和创新的出发点,使命陈述文件,企业选择哪些行业作为核心业务？,核心业务如何进行市场定位？,方案进入的行业采用什么市场方法？,市场定位对企业的运做有什么要求？,企业的多元化经营如何保证不丧失核心竞争力？,企业策略建议书,企业的经营方向的选择和时间表,提升核心竞争力的方法和实施建议,3 5 年的业务开展方案,企业整体战略要求内部管理(组织结构、财务管理等等)进行的变革方案：目标、行动方案和时间安排,实施方案建议书,企业的组织结构战略(OCS)-咨询方法和步骤,根据企业整体战略的要求，采用系统的方法协助XX集团设计适合企业开展的组织结构,制定变革,方案,制定高层次设计方案,制定部门层面设计方案,实施变革,确定设计,原则,持续改进,确定业务,驱动因素,(核心成功要素,),现有组织结构诊断,确定战略,责任,确定战略,责任,生效,生效,完善,实施,设计,评估,整合的组织设计包括7个关键领域,企业的组织结构战略(OCS)-组织设计方法,结构,-,工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等,职能,过程,产品/,渠道/客户分类,组织结构,岗位及责任,岗位设计,工作团队设计,工作表现评估,技能和方式的提高,决策制定,工作表现评估-特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估,过程评估,单位评估,工作评估,奖励/鼓励,工作团队设计-把相关工作及其资源有机地组织起来以满足工程或工作的需要.,跨功能的队伍组合,工程性队伍组合,队伍整合机制,决策制定,-,对某项特定工作的执行结果的可信性及对某项进程决定特定人员的参与或审批某项决定,治理,原则,岗位,及责任,-,对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求,.,关键,职能的要求及其相关部门/人员,可信度,工作,技能和工作方式的提高,-,使特定部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高，以适应更高要求的工作或流程,技巧,，知识，行为方式等,岗位描述,-,对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等,详细的岗位描述,企业的组织结构战略(OCS)-预期工程成果,组织设计模块将包括四个主要工作步骤,各步骤均提供有关报告并同XX管理层讨论,整合的行动方案,工程小组结构和工作范围,培训材料,评估框架,工程进展报告,评估结果,结果汇总,下一步行动方案,各部门的战略目标,核心成功要素,绩效驱动因素,绩效考评方法,目前结构分析报告,未来结构方案及设计原则,新组织结构的完整定义报告,实施方案,组织结构设计报告,绩效体系设计报告,试点方案,总结报告,组织设计,绩效,管理,实施变革,评估和总结,组织结构变革,企业的财务及本钱管理(FCM)-咨询方法和步骤,协助,XX,集团建立完善的财务日常报告体系,与其他部门形成合作伙伴关系，为业务部门提供财务支持和财务建议,决策支持和 财务控制,账务处理和报表,政策和标准 及其他特殊财务效劳,基础结构,业务单元,企业总部,管理框架,管理框架,管理框架,财务职能,作为多元化集团的财务中心，发挥战略性的财务管理职能。配合企业完成融资、投资等财务支持,在分析现有财务部门功能和现状的基础上，通过三个主要的功能模块建立企业的财务管理框架,企业的财务及本钱管理(FCM)-预期工程成果,报告系统,财务控制,决策支持,财务信息系统,财务及本钱管理,时间短/高效的关帐流程,在非季末的月份进行软关帐,会计分录电子化,实时数据查询,方便用户的、标准,GUI,工具,注重分析而非交易处理,实现经营和财务的有效连接,公司范围的财务数据仓库,总帐与预算分析的集成,财务报告系统设计,业绩监控,财务控制程序,信息交流,风险评估体系,法律法规和环境因素分析,内部审计体系设计,战略规划,财务预测,业绩的财务考核指标,投资分析,股东价值分析,财务决策体系设计,财务信息系统选型,企业财务信息系统需求分析报告,财务信息系统与企业 IT 战略的整合分析,根据管理诊断的结果，提供适合XX集团公司的一套财务管理模型。,人力资源管理(HRM)-咨询方法,完善的人力资源管理应当包括诸多方面，需要针对人力资源的不同方面分别制定流程和管理标准。,人事招聘系统,人事行政管理,组织结构管理,薪酬福利管理,考勤管理,业绩管理,培训和开展,继任规划,薪酬福利系统的设计实例,人力资源管理(HRM)-人力资源管理流程设计方法实例,制定调整公司薪酬管理政策,工资，福利，奖金，,假期，房改，退工,总部对分支机构人事,管理人员提供培训,推广实施，统一理解,咨 询 服 务,总部人事对分支机构；,人事部对其他业务部门,监督和保证实施的一致性和延续性,年度以及随机市场调查；,公司内部意见反应,例如关键岗位的市场薪水调查,任何人事变动的批准路径,都会经由人,事部门,政策调整,完善工资级别与岗位的对应,使用标准的级别标准,评估岗位，按业绩分级,而不是职务名称,目的:调整和标准工资，福利待遇体系；提高员工工作满意度；提高人才吸引力；减少人才流失；提供工资薪资福利待遇的透明度。,人力资源管理(HRM)-工程预期成果,通过对现有人力资源的分析诊断,并结合企业的整体战略，制定人力资源的各个流程，提交有关报告并提供企业进行初步的人力资源概念和操作的培训等实施支持,人事招聘系统,人事行政管理,组织结构管理,薪酬福利管理,考勤管理,培训和开展,继任规划,人力资源管理,业绩管理,空缺岗位的技能表述,人头的年度预算,部门用人申请制定,简历及人才数据库,招聘流程设计,外包猎头效劳选择,制定业绩考核主要指 标,制定业绩考核的周期,业绩考核的流程和参 与者,根本员工信息库,员工在履历数据库,员工在企业中的变动 记录数据库,预测组织结构的变化 及其影响,建立新组织单位，新 职位的原则与流程,人员调配：组织单位 的调动，职位变动,薪酬福利的一般管理,合理的薪酬福利结构,合理的薪酬调整批准 流程,合理的考勤管理系统,员工效率的分析,员工休假和加班待遇 的制定,制定员工培训方案,员工的个人开展规划 管理,制定管理员工在企业 长期开展的措施,培训预算和管理,关键岗位的人才储藏,根据员工的个人开展 方案，即使制定现有 岗位的继任方案,其它流程重组与优化(PI)-咨询方法及工程预期成果,除上述财务本钱管理和人力资源管理优化以外，针对XX集团提出的一些业务部门流程效率低下的问题，通过五个步骤分析、优化管理流程,1.0,优先顺序,2.0,特征,3.0,评价,4.0,优化,5.0,实施,1.1,流程管理的团队,1.2,确定影响商业利益的,核心流程,1.3,确立流程使命,1.4,流程图,1.5,有效的客户声音,2.1,流程中应有适当的测,量指标,2.2,资料数据的收集与有,效性,3.