单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第三章 供应链的构建(分析与设计),第三章 供应链的构建(分析与设计),1,主要内容,供应链体系结构模型,供应链构建中应该遵循的基本原理,供应链体系的设计策略,供应链的建模方法,基于产品的供应链设计的步骤,案例2 惠普打印机的供应链构建,主要内容供应链体系结构模型,2,第一节 供应链的体系结构模型,模型I:链状模型（静态）矿山、油田、橡胶园,模型II:链状模型（中间过程）,第一节 供应链的体系结构模型模型I:链状模型（静态）,3,模型III:网状模型,B1,B1,B1,B1,B1,B1,B1,B1,B1,B1,模型III:网状模型B1B1B1B1B1B1B1B1B1B,4,几个基本概念,供应链的方向：物流方向,供应链的级：离核心企业越近级别越小。一级供应商，二级供应商，三级,一级销售商，二级销售商，三级,入点和出点 物流流入的点为入点，物流流出的点为出点。,子网：网络规模大，一个节点分解成更低一级的小节点网络，称为子网。,几个基本概念供应链的方向：物流方向,5,第二节 供应链构建中的基本原理,1.供应链中企业的角色分类,主体企业与客体企业（地位、重要程度）,主体企业：在供应链管理中占主动地位，起主导作用，对供应链有重要影响，在本行业中有较强实力和行业地位。,客体企业：不起主导作用，处于被动响应角色的企业。,第二节 供应链构建中的基本原理1.供应链中企业的角色分,6,第二节 供应链构建中的基本原理,1.供应链中企业的角色分类,核心企业和非核心企业,核心企业：在主体企业中，对整个供应链运作起关键主导作用，也叫领袖企业，供应链上的核心企业是唯一的；,非核心企业：处于相对次要地位的企业,第二节 供应链构建中的基本原理1.供应链中企业的角色分,7,第二节 供应链构建中的基本原理,2.不同角色企业对供应链的影响,主体企业的影响,提升实力,商业信誉,知识积累,系统构建,第二节 供应链构建中的基本原理2.不同角色企业对供应链,8,第二节 供应链构建中的基本原理,2.不同角色企业对供应链的影响,核心企业的影响,组织结构调整中心,信息中心,物流中心,文化中心,第二节 供应链构建中的基本原理2.不同角色企业对供应链,9,第二节 供应链构建中的基本原理,2.不同角色企业对供应链的影响,客体企业的影响,优势互补,人才互动,技术创新的协助,第二节 供应链构建中的基本原理2.不同角色企业对供应链,10,第三节 供应链设计策略,供应链成员及其合作伙伴选择,供应链网络结构设计及优化,供应链运行基本规则设计,1.供应链设计内容和原则,第三节 供应链设计策略供应链成员及其合作伙伴选择1.供应链,11,第三节 供应链设计策略,战略性原则：,提高到战略层次。与企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行,由上向下和由下向上相结合的设计原则,自上而下，从全局走向局部，系统分解过程。自下而上，从局部走向全局，是集成的过程。现有高层做出规划，然后由下层部门实施决策,简洁性原则,供应链的每个节点都是简洁的，具有活力，能够实现业务流程的快速组合,集优原则,供应链每个节点的选择遵循强-强联合原则，达到实现资源外用的目的,协调性原则：,合作伙伴之间实现和谐的合作伙伴关系,动态性原则（不确定性）：,预见不确定因素对供应链的影响，减少延迟和失真,创新性原则：,用新视野、从新角度审视原有的管理模式，敢于突破,1.供应链涉及内容和原则,第三节 供应链设计策略战略性原则：提高到战略层次。与企业的,12,第三节 供应链体系的设计策略,2.基于产品的供应链设计策略,费舍（fisher）：,供应链的设计应以产品为中心，考虑用户对产品的需求、寿命周期、多样性、提前期和服务市场标准等因素，必须设计与产品特性相一致的供应链。,第三节 供应链体系的设计策略2.基于产品的供应链设计策,13,产品分类与设计策略,（1）,产品分类：革新性产品和功能性产品,需求特征 功能性产品 革新性产品,产品寿命周期 2年 3个月1年,边际贡献率 520%2060%,产品多样性 低 高,平均缺货率（%）12 1040,季末降价率（%）0 1025,按订单生产的提前期 6个月1年 1天2周,（2）,基于产品的供应链设计策略,功能性产品 革新性产品,有效性供应链 匹配 不匹配,反应性供应链,不匹配 匹配,基于产品的供应链策略：有效性供应链流程适于功能性产品，反应性供应链适于革新性产品。,产品分类与设计策略（1）产品分类：革新性产品和功能性产品,14,有效性供应链与反应性供应链,有效性供应链,体现供应链的物理功能，以最低成本将物料转化成产品。,反应性供应链,体现对市场快速反应功能，快速将产品供应到需求市场。,有效性供应链与反应性供应链有效性供应链,15,反应性供应链,有效性供应链,基本目标,尽可能快地对不可预知需求做出反应,以最低成本供应可预知需求,制造核心,多余缓冲库存,保持高利用率,库存策略,部署零件和成品的缓冲库存,库存最小化,提前期,最大限度地缩短,尽量缩短,供应商标准,速度、质量、柔性,质量、成本,产品设计策略,模块化设计，速度,成本最小,反应性供应链有效性供应链基本目标尽可能快地对不可预知需求做出,16,3.,基于成本核算的供应链设计策略,供应链成本结构及其函数,（1）物料成本函数：物料成本随着累计产量的增加而降低,（2）劳动力成本函数：以工时为基础计算劳动力的成本函数,（3）运输成本函数：交货频率和订购批量决定运输成本函数,（4）设备和其他变动成本函数：设备、管理费用、通货膨胀指数等,3.基于成本核算的供应链设计策略供应链成本结构及其函数,17,供应链设计的优化成本算法,从节点组合序列中可以选出多个节点企业组合，在一定的时间期限内，通过对供应链总成本的优化核算找出最佳的节点企业组合。（建立优化模型，求解出最佳组合）,Min供应商成本+制造成本+销售成本,基于活动的成本计算（Active Based Cost）,供应链设计的优化成本算法从节点组合序列中可以选出多个节点企业,18,4.,基于多代理的集成供应链设计思想与方法,基于多代理的集成供应链模式：,随着信息技术的发展，供应链不再是由人、组织简单组成的实体，而是以信息处理为核心，以计算机网络为工具的人-信息-组织集成的超智能体,代理1,代理1,代理1,实体世界,软体世界,4.基于多代理的集成供应链设计思想与方法 基于多代理的集成,19,建模思想：,并行工程思想贯穿于整个过程,理论支持,多维系统分析,业务流程重构,精细化/集成,协调/控制,建模思想：并行工程思想贯穿于整个过程理论支持多维系统分析业务,20,第四节 供应链的建模方法,动态建模方法：,基于商业规则建模法,基于信息流建模法,基于过程优化建模法,基于案例分析建模法,建模机制,思想库（用中学）,系统诊断,环境分析,业务重组,代理选择,需求特征,目标模型,优化模型,确认模型,执行模型,绩效评估,第四节 供应链的建模方法动态建模方法：基于商业规则建模法基,21,第五节 基于产品的供应链设计的步骤,（1）分析市场竞争环境-产品需求,（2）分析企业现状-现有供应链,（3）提出供应链设计-必要性,（4）建立供应链设计目标,（5）分析供应链的组成,（6）分析评价可能性,（7）设计产生新的供应链,（8）检验新供应链,（9）完成供应链设计,比较新旧,供应链,决策点,工具和,技术,反馈,反馈,第五节 基于产品的供应链设计的步骤（1）分析市场竞争环境-,22,第一步 市场竞争环境分析,目的：针对哪些产品市场开发供应链,产品需求，产品特征与类型,分析市场特征，用户需要及市场分量,市场的不确定性,每一产品的重要程度及排序,第一步 市场竞争环境分析目的：针对哪些产品市场开发供应链,23,第二步 分析企业现状,目的：寻找供应链开发的方向,供需管理的现状，评价,存在的问题及原因,影响供应链设计的阻力因素,供应链设计解决的主要问题,第二步 分析企业现状目的：寻找供应链开发的方向,24,第三步 提出供应链设计项目,目的：供应链设计的必要性,针对要解决的问题提出供应链设计的必要性,供应链设计对企业的意义,第三步 提出供应链设计项目 目的：供应链设计的必要性,25,第四步 建立供应链设计目标,目的：根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标,获得高用户服务水平与降低库存投资、降低单位成本之间的平衡,相关目标：进入新市场，开发新产品，开发新分销渠道，改善售后服务，提高用户满意程度，提高工作效率,第四步 建立供应链设计目标目的：根据基于产品的供应链设计策,26,第五步 分析供应链的组成,目的：提出供应链组成的基本框架,组成成员分析：供应链组成结构,制造工厂、制造设备、制造工艺,供应商、制造商、分销商、零售商、用户的选择，及其定位,选择与评价的标准,第五步 分析供应链的组成目的：提出供应链组成的基本框架,27,第六步 供应链设计的可行性,目的：供应链设计的技术可行性,结合企业具体情况，未开发供应链提出技术选择建议和支持,决策过程。若方案可行，继续。否则，重新设计,第六步 供应链设计的可行性目的：供应链设计的技术可行性,28,第七步 设计供应链,供应链成员组成,原材料的来源问题,生产设计,分销任务与能力设计,信息管理系统设计,物流管理系统设计,用到的工具和技术：流程图、模拟软件、设计软件、归纳方法,第七步 设计供应链供应链成员组成,29,第八步 检验供应链,进行测试和试运行,解决存在的问题/重新设计,进入实施阶段，在实施过程中进一步调整,第八步 检验供应链进行测试和试运行,30,案例分析 惠普打印机的供应链,产品：台式打印机，1988年开始进入市场，DeskJet是主要产品之一。,现状：全球5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的生产、装配和运输；生产周期为6个月，成品装配厂直接进行客户化包装；销售地包括美国、欧洲、亚洲，三个分销中心；成品配送中心大量安全库存，保证98%的订单满足率。（一般为7周库存量）,案例分析 惠普打印机的供应链产品：台式打印机，1988年开,31,生产及销售组织方式,欧亚地区对电源供应、接插件、使用说明书文字有不同要求,温哥华装配厂完成客户化包装,分销商希望尽可能降低库存，同时更好地满足客户需要,供货及时性压力大，不得不采取备货生产，各分销中心安全库存高,生产计划生成模式：以销定产，满足分销中心的安全库存,生产及销售组织方式欧亚地区对电源供应、接插件、使用说明书文字,32,存在问题,分销中心存货量大，以保证对分销商供货的准时性和可靠性,需求不确定性导致库存堆积，或者分销中心重复订货，同时生产计划波动过大,需要一个月左右的时间将产品海运到欧洲和亚洲，无法对快速变化的市场做出反应,占用大量流动资金,过早的客户化包装给产品调剂带来不便,浪费现象严重,存在问题分销中心存货量大，以保证对分销商供货的准时性和可靠性,33,主要任务,减少分销中心库存,降低生产不均衡，提高机器利用率,提高服务质量，改善客户服务水平,降低成本,主要任务减少分销中心库存,34,解决方案,供应商、制造点、分销中心、经销商和消费者组成台式打印机供应链的各节点，进行物流规划,实施销售地包装策略，定制化工作推迟到分销中心进行,客户化需求的部件设计成即插即用型,分销中心实行目标库存，供应链上实施JIT管理,解决方案供应商、制造点、分销中心、经销商和消费者组成台式打印,35,实施效果,客户服务水平达到98%满足率,成品库存减少，安全存库从7周量减少到5周量，每年节省3000万美元,供应链前段基本实现零库存,减少生产不确定，提高生产计划的均衡,本地化包装带来关税和运输费用降低,产品对需求不确定性具有更好的适应性,决策出现失误带来的损失减少,实施效果客户服务水平达到98%满足率,36,结论,实施供应链管理，对惠普台式打印机的生产、制造、销售、客户服务等环节有了明显改进，效果突出，达到了预期的目标,结论实施供应链管理，对惠普台式打印机的生产、制造、销售、客户,37,