*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,问题分析与解决技巧,初期制作：HPI关注者老徐 制作日期：2015年5月27日,1,问题分析与解决技巧初期制作：HPI关注者老徐 制作日,第一章 从发现问题到想出解决策略,2,第一章 从发现问题到想出解决策略2,一、如何掌握问题？,1、问题的本质就是期望和现状落差,所谓问题都包含一个要点，存在单一或者多种课题，必须拟定解决策略并付诸实施去解决。,解决的意思就是，做了决定便难以撤回。,例如：,某公司为了扩大营业额，增设生产线，然而在其他公司的产量也增加之后，该公司的营业额便不会实现预期的增长。,如此一来，该公司虽然增加了生产线，却面临不得不降低运转效率的窘境。,3,一、如何掌握问题？1、问题的本质就是期望和现状落差3,一、如何掌握问题？,1、问题的本质就是期望和现状落差,Problem：现状和期望之间的落差。,Question：Problem延伸出来的问题，是追求答案的提问。,解决问题的作业流程：,（1）发现与期待产生落差的Problem；,（2）选定作为具体课题的Question；,（3）找出作为解答的Answer。,4,一、如何掌握问题？1、问题的本质就是期望和现状落差4,一、如何掌握问题？,2、问题的类型,（1）从目的划分：,A、恢复原状型：,恢复成原本的状态，遇到这种类型的问题时，要将原来的状况视为期待的状况，其思考方式是现状和过去状况之间的落差，要从落差中找出Question。,B、追求理想型：,现在的状况未满足期待，其思考方式是，虽然现在没有重大损害，但由于现状未能满足期待的状态，于是将其视为问题。,（2）从潜在或显在的时间性划分：,A、显在型问题：,眼可见其行、或大或小、已发生不良状态的问题。,B、潜在型问题：,现价段并未发生危害，但未来可能显在化的问题。,5,一、如何掌握问题？2、问题的类型5,一、如何掌握问题？,2、问题的类型,（3）结合目的和发生时间，将问题分成三类：,A、恢复原状型问题：,大多数情况下，不良状态已全部显在化，因此恢复原状型问题也等于显在型问题。,B、防范潜在型问题：,因为目前并无大碍、但将来发生不良状态的问题，所以若以目的作区分，可视为恢复原状型问题。,C、追求理想型问题：,其目标在于提升现状以达到理想状况，因此，从现状并无大碍的观点来看，它是以时间周作区分的方法潜在型问题相同，不过，与防范潜在型问题不同的是，即使置之不理，将来也未必会发生重大不良状态。,6,一、如何掌握问题？2、问题的类型6,一、如何掌握问题？,3、问题解决优先级,（1）根据紧急性和重要性决定优先级：,A、优先处理高重要性且高紧急性问题。,B、影响小且不紧急的问题最后处理。,C、能轻易解决的问题，最好尽快处理。,（2）不紧急但重要性高的问题，最容易忽略：,A、存在一拖再拖的危险。,B、由于被一些低重要性高紧急性的问题缠身，容易被忽略。,7,一、如何掌握问题？3、问题解决优先级7,一、如何掌握问题？,3、问题解决优先级,（3）防范潜在型问题，预防和应对并重：,A、评价问题重要性时，辨别问题的不良影响及今后扩大的可能性是最要紧的。,B、已经显在化的不良影响程度越大，则越紧急。,8,一、如何掌握问题？3、问题解决优先级8,二、问题分析,1、解决问题的原点在于发现问题的存在,（1）发现问题最重要的关键是对变化要够敏感：,当我们每天为例行公事忙得团团转的时候，其实很难察觉问题的存在。不过，当落差越趋明显，任谁都能轻易察觉，但问题一单演变到这个阶段，往往很难收拾。,（2）解决问题的出发点就是要积极发现问题所在。,美国哈佛商学院的毕业生到社会后，没有人肯实际行动，直到有人给他们个案研究为止。该学校有名的地方就是，所有课程均已个案研究的方式进行。在教师给予个案前，学生无法预习，老师无法上课。,9,二、问题分析1、解决问题的原点在于发现问题的存在9,二、问题分析,1、解决问题的原点在于发现问题的存在,（3）自己权限内的问题，才是解决问题的问题。,不是自己业务范围内的问题，就无法解决，反而成为纸上谈兵，因此，最重要的是现专注于自己的工作范围，先在自己有权限的地方发掘问题。拥有大格局的视点，别超出自己的权责范围，以当事者的身份脚踏实地的解决问题。,（4）问自己六个问题。,10,二、问题分析1、解决问题的原点在于发现问题的存在10,二、问题分析,2、运用SCQA分析工具，发现问题、设定课题,（1）什么是SCQA分析。,是透过描述当事者的心理及状况，在发现问题的过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法。,（2）SCQA分析程序。,A、预先确认当事者的具体形象，无论当事者是人或是公司。,B、描述当事 者过去的经验、目前稳定状态和心中理想，及未来的目标。,C、假设一个正在颠覆目前稳定状态的事件。,D、疑问，可说是课题。,E、思考出Q的解答。,11,二、问题分析2、运用SCQA分析工具，发现问题、设定课题11,三、课题本质,1、课题的本质是什么,（1）错误的解决策略，反而让问题恶化。,先发现问题，在设定课题，最后思考解决策略。但是，如果提出的解决策略是错误的，那么当然不能够解决问题。,（2）聪明的选择解决方案。,一个聪明的问题解决者，应该要针对已设定好的课题，必须根据真实的评价标准，从多种解决方法中选出合适的。,（3）解决问题第一步明确说出本质问题。,发现问题之后，将本质性课题明确化，只有将重点课题明确化，才能期待替代方案能带来明确的成果。,12,三、课题本质1、课题的本质是什么12,三、课题本质,1、课题的本质是什么,（4）课题设定，决定了解答的范围。,如，T任职于某大型超市宣传部门，因为工作上的关系，他几乎每天都要外出办公，某天，T正要赶往其他公司开会时，抬头看看天空，发觉快要变天了。他分析状况：对了，气象预报好像说今天会下雨，看起来快要下雨了。,T发现快要下雨这个防范潜在型问题，并将它定义成具体的课题：我是否应该带伞外出？这一瞬间，就界定了解决策略已被限定在雨伞这个雨具上面，选项的范围也被限制在该不该带出门，只能够选择是或否，换句话说，完全没有讨论到其他的解决策略或替代方案。,13,三、课题本质1、课题的本质是什么13,三、课题本质,1、课题的本质是什么,（5）课题设定太表面，无法解决问题本质。,假如T将课题设定范围扩大为该带哪种雨具出门，是要带普通的伞、大一点的伞、折叠伞，或是雨衣等，那么在雨具的范围中，将出现多种替代方案。,接着，还可以提出更加接近本质的课题设定：该怎么做才能不会被淋湿。这样的课题设定，凸显出一个本质性的课题：淋湿。,其实，下雨本身并没有问题，无论是下雨还是下刀子，只要不被淋湿都不成问题。,可能会被雨淋湿这件事与T期待状况有落差，这就是问题的本质，因此，对T而言，最重要的是优先思考不被淋湿的预防策略。,14,三、课题本质1、课题的本质是什么14,三、课题本质,案例：提高制造能力,某家电厂商为了大幅增加市场占有率，提出一套中期策略。该公司从以前到现在，所有的产品都是自己生产制造。因此，制造部门的负责人在这个追求理想型问题中，将自己的课题定义为“为了应对公司大幅提升市场占有率的策略，必须提高制造产品的能力”,在将课题定义为“提升制造能力”那一瞬间，已在“如何追求理想”的部分设立一个前提，那就是所有产品都必须在自家工厂制造。这样的课题设定，真的有碰触到解决问题的本质性课题吗？,该公司将兴建大型的工厂，作为达成理想的解决策略。自制产品有可能是最好的，但在他们将课题设定为提升制造能力的同时，包括外包代工等其他选项都被排除，根本没有评估的机会,15,三、课题本质案例：提高制造能力15,三、课题本质,1、课题的本质是什么,（6）课题定义不同，想出的替代方案迥然不同。,从设定本质性课题这个观点来看，这位制造部门的负责人应该怎么设定课题呢？,从提升公司市场占有率这个观点来看，他的责任应该是确保稳定的产品供给。可是，这些产品并非一定要有自家公司来制造。,因此，将课题设定为应对共公司大幅度提升市场占有率的策略，必须提升供给产品的能力比较妥当，如此一来，委托代工的选项也可以纳入考虑的选项之中。,能否设定好具体课题，将决定解决问题质量的优劣。,16,三、课题本质1、课题的本质是什么16,三、课题本质,2、如何理性评价各种替代方案,（2）替代方案的评价标准、以及确认能否解决问题。,正确的替代方案的评价必须基于正确的评价标准，评价标准最好清楚明白，但实际情况多半并非如此。制定评价标准和列出替代方案一样，都能应用脑力激荡法。,评价替代方案最重要的因素：能否真的解决问题。,切莫混淆追求解答的手段和解答本身：,厂商正在烦恼，该怎么解决订单减少的问题，某位员工建议聘请优秀的顾问，请他规划策略。该员工的建议属于追求的解答的手段，不是解答本身。,17,三、课题本质2、如何理性评价各种替代方案17,三、课题本质,2、如何理性评价各种替代方案,（3）制约条件、期望条件和负面评价。,制约条件：,是评价替代方案中绝对不能避让的条件，是评价替代方案时首先考虑的。,期望条件：,在了解那些必须项目或制约条件之后，下一步就是思考期望条件，与制约条件不同，这些项目是指“并非绝对必要，但最好能满足”的一连串条件。,负面评价：,除了评价制约条件和期望条件之外，别忘记要为替代方案进行负面评价，也就是说，还要思考它的副作用。其原因在于，无论是必须项目或优先项目，都属于正面评价，但真正好的决定是连风险也要考虑进去。,18,三、课题本质2、如何理性评价各种替代方案18,三、课题本质,2、如何理性评价各种替代方案,（4）替代方案评价程序。,第一步：,是给期望项目的重要性打分数，可以设定为5或10分为满分，评估各个项目的比重，进行相对性的评分。,第二步：,在为每个替代方案打分，可以用5分或者10分。,第三步：,除将各个替代方案的分数和评价项目的比重相乘，计算各个项目相加之后的总和，代表各个替代方案的总分。,第四步：,选出总分最好的项目。,评价的透明度越高，就越能提升可靠性。,19,三、课题本质2、如何理性评价各种替代方案19,三、课题本质,3、用于执行的行动计划,（1）行动计划必须具体涉及金额、日期、人员。,行动计划是解决策略的具体实践，必须涉及金额、日程、承办人或部门等细节，才能采取行动，并且成为追求理想型问题在制定行动计划上参考。,如何判断个人或组织执行能力的优劣，是个有待解决的课题。假如执行者的能力不足，你可以一边思考弥补不足的替代方案，一边依据已经制定好的行动计划，开始解决问题。如果无法弥补执行能力，则可以考虑缩减行动。如，原本目标是100份，但因为执行力并不完美，最后只达到30分，与其这样，不如一开始就采取80分的行动。采取行动前，一定要考虑实际执行能力。,20,三、课题本质3、用于执行的行动计划20,三、课题本质,3、用于执行的行动计划,（2）主旨传达与有效沟通。,假如当事人和行动执行者是同一个人、则不需要担心，但大多数是当事者将行动委托给他人执行。如果要解决问题的当事者是企业，则几乎都是委托他人，在这种情况下，即使实施计划已经出炉，组织也拥有足够的执行能力，但是仍然无法采取行动。其原因在于，当事者并未将解决策略的主旨切实传达至组织内部，导致执行部队没有采取行动。,因此，沟通方式等优劣情况会影响行动以及行动结果。,21,三、课题本质3、用于执行的行动计划21,四、问题分析,1、分析和解决的基础：逻辑思考,（1）主张和逻辑之别。,如，N在一家工具机厂商担任市场销售工作，是位认真负责的员工。他想上司提议：我们目前以买断的方式销售产品，但未来应该改为以租赁的方式促销。N坚持自己的主张、充满热忱，打算说服上司。,但是很可惜，上司K没有丝毫回应，因为对K而言，N的提案充满了一厢情愿，丝毫没有逻辑性，仅是情感的罗列，尚停留在主张的程度。,逻辑就是，说出主张，提出论据。且论据必须其实支持主张，避免思维的跳跃。,逻辑不凭感觉，而是有具体主张和论述。,22,四、问题分析1、分析和解决的基础：逻辑思考22,四、问题分析,2、