单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,打造现代医院,领导力与执行力,主讲：,潘良吉,2,医院管理工作认知,与角色定位,3,制度建立;流程改善;财力、物力、信息运用;学科学术开展,管理的两层面,人的层面,部属的培育、辅导、鼓励、评价;人际关系;客户管理,事,的层面,4,角色,定位,管理行为,下属,管理干部的角色定位1,高层,中层,基层,决策,组织、协调,执行,要表达经营者的意志.,执行,经营者的经营,战略,.,站在经营者的,角度,考虑问题,.,言行,代表医院,.,职务代理人,5,角色,定位,管理行为,上司,管理干部的角色定位2,规划部门业务开展方向.,确定部门的主要,工作流程,.,职能,分解,及下属,职责确认,.,确定,部门职责,.,确定或改进部门工作标准.,制定部门,业务目标,.,向下属分解部门业务目标，并帮助下属建立,工作方案.,工作,检查与控制,.,管理者,6,角色,定位,管理行为,上司,管理干部的角色定位3,评估下属,训练需求,.,实施,在职培训,.,培养,接班人,.,绩效,伙伴,帮助下属提升和改进.,领导者,了解,每一位下属，发挥每人的,优势,.,激发员工,工作积极性,.,减少,抱怨,或,不满,.,保持员工,士气,.,变革者,应因环境变化进行,工作改善,.,教练,下属的绩效标准设定、评估和反响.,7,角色,定位,管理行为,同事,管理干部的角色定位4,主动向后手了解和发现需求，为内部客户效劳.,合作,伙伴,当,跨部门沟通,出现问题时主动沟通和协调,.,建立定期的、有效的,沟通机制,，互相了解对方的需求,.,效劳者,8,要求标准,未来目标,目前状况,绩效评估,全面医院管理模型的建立,差距,提升,考核,奖惩,执行,学习,训练,9,管理干部的管理能力模型,团队,管理,绩效,管理,自我,管理,角色,认知,时间,管理,有效,沟通,目标,管理,绩效,评估,鼓励,教练,授权,团队,建设,领导力,10,管理知道不难，想到也不难，但做到就难，而坚持天天做、十几年几十年如一日地做下去那么是难上加难。,海尔集团,C,EO,张瑞敏论管理,什么叫不容易？,把容易的事情千百次地做对,。,什么叫不简单？,把简单的事情千百次地重复,。,11,卓越管理技能的核心-,创立优秀领导力,12,美国前总统杜鲁门曾经说：,领导不只是个职位，更是,一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。,哈佛学者柯特John P.Kotter认为，当代的主管管得太多而领导得太少。主管阶层往往太依赖权力及官僚体系，而容易走失于管理的迷障之中，而忽略了领导。,13,医院管理干部的领导魅力,品格因素,才能因素,形象因素,情感因素,14,领导力的内容和构成,主要成分,:,职位因素,资历因素,受制于,:,职务范围,.,上级授权,.,被领导的法定权力,.,一、权力,15,使用权力的戒律,权力不能用来鼓励.,权力不能使人自觉.,权力不能产生认同.,权力不能滥用.,16,领导力的内容和构成,主要成分,1.,品格因素,2.,情感因素,3.,才能因素,4.,形象因素,特点,1.,和职务、身份没直接关系，,非法定程序获得,.,2.,没有强制性,.,3.,是潜移默化、心悦诚服的,.,4.,影响心理层面而非行为,.,二、影响力,凡事以身作那么.,处事坦诚公正.,有亲和力和良好的人际关系.,积极乐观进取，展现自信.,善于随机应变，能协调、解决问题.,能知人善任.),要有胸襟与气度，勿给人有压迫感.),不吝惜给部属时机，培育部属.,民主参与，和部属分享情报和成果.,卓越领导者的素质与修养,18,情境领导风格的运用,支持行为,(低),指挥行为,(,高,),S3 参谋型,S4,授权型,S2,教练型,S1,命令型,指挥行为,(,低,),支持行为,(高),19,员工不同开展阶段特征,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,工作意愿,工作能力,命令型,教练型,参谋型,授权型,知识、经验,和技能,信心、承诺,和动机,员工类型与领导行为,技能高,态度好,人财,人才,/,人豺,人裁,人材,重用、授权、培养,培训,支持、辅导,?,态度差,技能低,21,卓越管理技能的实践,-,实现卓越执行力,执行力不佳的,8,个原因,1.,缺少大家认同的医院文化,没有形成凝聚力,.,2.,管理者出台制度不严谨,朝令夕改,;,不知要做什么,.,3.,制度本身不合理,缺乏可行、针对性,.,4.,缺少良好的工作方法,不知如何做,.,5.,只有形式上的培训,没有改造人的思想和心态,.,6.,执行的过程过于繁琐,不知变通,;,工作压力大,.,7.,管理者没有常抓不懈,虎头蛇尾,.,8.,缺少科学的监督考核制度,没人和方法,.,22,23,执行力:行动方案八大明确,明确目标,(,why?what,?),明确责任人或团队,(who?),明确起始、完成时间,(when?),明确位置、实施重点,(Where?),明确运用资源、方法,(how?),明确评估标准,(what?),明确跟踪人,(who?),明确跟踪时间,(when?),24,建立要事第一的原那么,重 要 不重要,紧 急 不紧急,突发,危机,.,急迫的问题,.,有限期的任务,.,方案、准备及预防.,健康、学习.,关系建立、开发时机.,改善、创新.,不速之客.,一些 、会议.,凑热闹的活动.,细琐的工作,.,浪费时间的闲聊,.,不关紧要的信件,.,过度电视、棋牌,.,管理干部的问题意识,发现不了问题，就是最大的问题.),终端的问题就是领导的问题.(,“事是“人的镜子，“员工是“干部的镜子.,掩盖问题，就是制造危机.,没有问题，就没有机遇.),25,解决问题三种措施,紧急措施,过渡措施,根治措施,26,27,执行过程问题的分析,病房中噪音频率增加,其他,环境,人,医疗仪器,工作车推动声,推动病床撞击声,声,电视声,工作人员大声喧哗,小孩嬉闹声,拉窗廉声,冲水马桶声,铃声,隔音太差,换药车推动声,医疗仪器警报声,点滴架推动声,清洁人员清扫声,病人,呻吟声,关门声,家属访客谈话声,列印表单声,收音机声,总机播送,护士铃声响,28,0,100,400,300,200,家属访客谈话,工作车推动声,护士铃响声,工作人员喧哗,电视声,铃声,小孩嬉闹,推动病床撞击,关门声响,冲水马桶声,次,数,百分比,(,累计,),250,218,148,45,34,13,17,33,1,1,32.89,99.72,99.86,100,91.43,95.77,98.00,61.57,8,1,.0,5,86.96,28,29,解决方案拟订及评价,噪音源,真 因,解决方案,评价,总分,判定实施,负责人,实施日期,可行性,效果性,自主性,工作车推动声太大,结构,不良,修改工作车,结构,33,31,31,95,AAA,CCC,1999,12,2,2000,1,14,物品摆设不佳,修改工作车,配置,33,31,31,95,轮子卡东西,定期保养轮,子,35,33,7,75,30,噪音源：工作车推动声大解决方案,PDCA,解决,方案,改变配置勤保养，推动声响不嫌吵,1.,修改工作车结构。,2.,修改工作车配置。,3.,定期保养轮子。,具体,措施,P,1.,修改工作车的结构及配置,2.,每,2,个月请工务组维修轮子,改善,过程,D,实施日期：,1999.12.2-2000.1.14,负责人：圈员,AAA,1.,请厂商评估车子可改进方向。,2.,依厂商的建议，,12/15,日前先修改一台车，方法如下：,a.,请工务组清除轮子上杂物、头发并上油。,b.,将工作车垃圾桶取下，改用夹子夹住垃圾袋。,c.,活动拉板及抽屉间以软木塞加高，使无缝隙。,d.,重新规划桌面物品摆设。,3.,对修改的车做评估,有无需修正的地方。,4.12/31,日前，再将其他,3,台工作车修改完成。,5.1/1-1/14,日做效果查检，白班由圈员,AAA,、,CCC,负责，小夜,班由圈员,DDD,、,EEE,负责。,30,31,效果,确认,C,标准化,A,将改善后的工作车结构、配置及双月做轮子的清洁保养，增订在,ISO,三阶文件,S878B001,8B,病房病室标准规范中，目前仍持续使用。,依前测的噪音次数认定标准做后测评核，,工作车的噪音次数由,17,次,/,天降到,2,次,/,天,.,32,找不到问题的 不放过,.,找不到具体 不放过,.,问题得不到 绝不放过,.,发现问题三不放过,真正原因,责任人,解决,33,如何使团队成员发挥执行力,责任,(压力,),成认(肯定),奖励(鼓励),34,鼓励的艺术,员工为什么缺乏士气,?,原因一：需求得不到满足,原因二：管理过严或过松,原因三：目标问题,原因四：老挨批,原因五：不公平,35,36,员工最需要的是什么,?,员工的需求,你,的看法,多数主管,的看法,多数员工,的看法,希望有好的薪资,希望有职位保障,希望能与医院共同成长,希望能有良好的工作环境,希望能做有兴趣的工作,希望管理阶层对员工有诚意,希望能有好的纪律,希望工作表现能得到赏识,肴望能了解他们的个人问题,希望能对工作有成就感,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,5,4,7,9,6,8,10,1,3,2,36,从人的需求看鼓励,自我实现,尊重,社会归属,平安,生存,生理（工作环境）,心理（工作本身）,主管,医院,38,主管可以运用的鼓励方法,激励的方法,以口头或文字向员工道贺。,公开表扬员工。,让员工到办公室当面感谢。,看到员工做得好，立即表扬他。,讨论员工的想法和建议时，首先对这个建议予,以适当的肯定，或者将这建议称赞几句。,向上级反映下属的建议，并提到下属员工的名,字，并把上级的肯定意见及时反响给下属。,39,激励的方法,替员工承担过失。,部门内部竞赛:“排行榜;明星榜。,员工工作受挫时，表示理解。,给予他更多的辅导。,和他一起讨论问题。,与下属商量部门的重大决定。,帮员工处理家庭难事。,邀请员工或家属一起进餐。,奖励员工旅游或聚餐。,生日或特别节日祝贺。,40,激励的方法,给予升迁或更重要任务。,授权给下属。,让下属自己制定工作方案。,倾听下属诉苦。,请他分享经验。,在公司内刊物报导优良事迹。,张贴客户感谢信函。,给予经济奖励:如加薪、奖金、股权。,提供学习时机。,给予荣誉假。,41,鼓励常见的误区,误区之一：鼓励是医院的事情.,误区之二：只要完成工作就行，鼓励无关紧要.,误区之三：鼓励=奖励,误区之四：鼓励主要是钱的问题.,误区之五：以自身衡量员工.,误区之六：一朝鼓励，永久受用.,误区之七：同样的鼓励，对每个人都管用.,42,祝,福,各,位,健康快乐,心想事成,培训联系 ：,