,调整结构，深化营销，全面增效,调整结构，深化营销，全面增效,调整结构，深化营销，全面增效,*,调整结构，深化营销，全面增效,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,经营总结与经营计划模具部,经营总结与经营计划模具部,0,（优选）经营总结与经营计划模具部,（优选）经营总结与经营计划模具部,1,1,.,整体经营达成结果,2,.,各指标达成差异分析,3,.,非指标类达成总结,总结,1,.,经营目标,2,.,经营战略体系,3,.,重点推进课题计划,计划,目录,1.整体经营达成结果 总结1.经营目标 计划目录,2,经营革新指标,单位,14,年,2014,年实绩,达成状况,目标,向上率,Q1,Q2,Q3,10,月,11,月,成本,模具成本、产值比,%,86%,100.20%,103.12%,131.85%,93.98%,NG,交期,平均开模周期,天,12,天,15.6,天,16.6,天,14.5,天,15,天,13.6,天,NG,模具生产计划达成率,%,95%,/,95.81%,92.80%,91.69%,97.80%,OK,品质,量产模具异常比率,%,13%,/,14.05%,13.42%,14.60%,13.60%,NG,量产模具维修一次合格率,%,95%,/,94.65%,95.70%,95%,95.60%,OK,漏装、错装、异常等件数,次数,0,次,53,37,16,13,13,NG,年整体经营结果,经营革新指标单位14年 2014年实绩达成状况目标向上率Q1,2.1.,制造成本比达成差异分析,项目,重点内容,不,足,制造费用过高，外发成本居高不下：,人员补充，待遇调整，部门,直接人工增长,5%,；,标准件,没有备库存，增加临时外发共,33,万元。,线割人力配置不足，造成,设备稼动率,只有,55%,。,EDM,技工流失严重，设备有效稼动率,37.3%,，平均外发金额,16,万,/,月,。,传统手工磨床技工招聘困难，只能采取零部件批量外发策略，使得加工费得不到控制。,模胚加工,整体外发，年度模胚加工费用大于,220,万元，影响整体费用。,成,果,预测截止,11,月份，年度产值,3000,万元；,年度人均产值,14.5,万元；,2014,年度完成模具开模,500,套,(,截止,11,月份,),；,40%-,60%-,80%-,单位,:%,90%-,指标,目标,实际,达成率,年度,86.4%,109.9%,78.6%,目标,86.4%,实际,109.9%,100%-,2.1.制造成本比达成差异分析项目重点内容不制造费用过高，外,2.2.,平均开模周期达成差异分析,项目,重点内容,不,足,加工异常多,，重复返工造成时间延误；,模具工艺重建，标准没有完善；,制造段人力流失严重，产出,反应速度,下降；,基础管理流程缺失、基本遵守不到位；,组织调整，人员与各工序磨合期,配合不默契,；,基层人员重组,，技术参差不齐，有效产出低；,设备稼动率,整体偏低,10,个百分点以上；,成,果,生产大排程输出变更；,生产计划小排程；,日清工作；,生产计划达成率的考核；,生管排程的管控范围；,产能评估与外发工时的管控；,麦士德,PM,生管系统上线；,10-,12-,14-,单位,:,天,16-,时段,目标,实际,达成率,年度,12,天,15.29,天,78.78%,备注：平板电脑开模周期为,16-18,天,12,天,天,2.2.平均开模周期达成差异分析项目重点内容不加工异常多，重,2.3.,模具生产计划达成差异分析,项目,重点内容,不,足,生管系统,没有使用起来；,大排程信息不够明确，工段组长很难从排程表中识别明确的生产任务；,电子排程与现场的实际任务达不到很高的符合度，有偏差；,各工序的信息传递存在断层，很多零部件处于等待状态；,生产计划出现断节，经常遭到客户投诉模具延期,；,成,果,生产大排程输出变更；,生产计划小排程；,日清工作；,生产计划达成率的考核；,生管排程的管控范围；,产能评估与外发工时的管控；,麦士德,PM,生管系统上线；,40%-,60%-,80%-,单位,:%,90%-,时段,目标,实际,达成率,年度,95%,93.96%,98.9%,95%,93.96%,100%-,2.3.模具生产计划达成差异分析项目重点内容不生管系统没有使,40%-,60%-,80%-,单位,:%,项目,重点内容,总结与检讨,1.,模具,生产中老化,，胶粉残料等保养不及时,2.,注塑模具,生产中撞,/,压模,频繁；,3.,倒装模结构,限制，模具易出异常；,4.,成形技术员对,热咀、热流道,使用不当；,5.,修模技术员,技术,参差不齐，返修率高,;,6.,纹面,类模具异常频繁,;,7.,前期转量产,模具遗留问题,多,;,1.,修模课模具履历资料整理；,2.,修模作业程序文件修订；,3.,修模成功及失败案例集中学习；,4.,模具部和注塑部每月定期召开,2,次沟通会，达成模具保养和使用的规定规范。,2.4.,量产模具故障比率达成差异分析,指标名称,目标,实际,达成率,模具故障率,13%,13.92%,93.4%,14,年目标,14,年实际,13.92%,13.0%,40%-60%-80%-单位:%项目重点内容总结与检讨1.,40%-,60%-,80%-,单位,:%,项目,重点内容,总结与检讨,不足检讨,：,1.,修模方案不合理,2.,修模交接不清楚,3.,修模后合模点检不彻底,4.,加工异常不提报流到下工序,5.,技工技能参差不齐,成果总结,：,1.,在加工组实行,工作日志统计表,，满足工序间交接的需要进行统计，同时兼管了工序工作量、工件加工的效率；提高了员工的工作预见能力，对一些可能产生问题的加工做了有效的防范措施。,2.5.,量产模具维修合格率差异分析,指标名称,目标,实际,达成率,模具维修合格率,96%,96.5,105%,14,年目标,14,年实际,96.5%,96%,40%-60%-80%-单位:%项目重点内容总结与检讨不足检,2.6.,漏装、错装、异常等件数差异分析,项目,重点内容,不,足,装配技术水平提升不明显，技术员的水平不一致；,技术案例总结没有做到培训和传承；,设计方案、防呆方案不合理；,技工之间、拉模的时候,交接不清楚,；,合模点检,没有落实到位；,技工技能参差不齐；,成,果,组织团队稳定，团队士气高昂；,华为和,TCL,几个重点项目都保质保量完成；,低级错误降低,50%,左右；,注塑部和试模课、品质课异常反馈监督机制建立；,修模课对于低级异常有失必罚的零容忍规定得到有效持续执行。,0-,5-,10-,单位,:%,15-,时段,目标,实际,达成率,年度,0,9,次,-9%,0,次,9,次,2.6.漏装、错装、异常等件数差异分析项目重点内容不装配技术,3.,非指标类达成总结,成果,不足反省,组织建设,任职资格认证和晋升考试实施完成；,完成一期班组长人才储备，,6,名组长顺利接替完成和晋升；,组织优秀班组长参加储备领班培训，校企合作招聘两批学生做技术储备，人才梯队建设初步形成；,模具工程、编程、装配组织架构完成更替；,人员流失,比较严重，招聘与离职不成比例；,组织不稳定，新进员工培训与小组建设成效不大；,小组之间相互协调与配合度还有待继续提高；,校企合作人才培养没有更加深入和知识对口；,中层管理,人员调整没有稳定，管理技能欠缺；,流程建设,重新定义和学习模具开发制造流程；,重大风险控制流程建设；,单工序外发加工风险流程建设；,内部自检流程与品质异常处理流程重建；,模具部生产大排程与达成率考核流程建设；,突发品质异常的处理与应急流程建设；,修改模控制环节与流程重建；,外发模具移模流程建立；,新开模,ESI,具体流程未培训，执行不到位；,内部自检流程执行不到位；,品质异常应急措施,缺少主导人；,重大风险管控流程落实成效不大；,生管系统上线,和使用推进时间点延期；,后工序反馈,修改模问题点处理流程,未建立；,修改模流程的梳理和完善没有结案；,模具履历建立管制,（工程数据库建立）没有完成；,革新推进,持续推进每月的跨厂区技术交流；,完成提案回归活动，提案改善持续重点推动；,外挂导入并试运行，设计标准优化；,打破,2,个组分别负责一课，二课模具维修的模式，模具平均分配模式达成工作量均衡；,年度革新指标,达成状况不理想；,后半年革新会议和总结推进不理想；,技术革新、,成本降低,课题推动效果不明显；,模具物料库存标准需要进一步减少；,工程数据库建立推动不完全；,3.非指标类达成总结成果不足反省组织建设任职资格认证和晋升考,3.1.,未达成指标改善计划,反省：,加工异常多，生产计划没有办法落实；,组织不稳定，人员招聘与人员流失率不成比例；,设备故障率高，影响有效产出；,外发成本高，标准件没有备库存，加工费占产值的,1/3,；,修改模合格率低，重复修改模影响了内部产能；,修模成本高，重复修改模消耗了内部巨大的成本资源；,经营革新指标,单位,达成状况,目标,向上率,Q1,Q2,Q3,10,月,11,月,成本,模具成本、产值比,%,86%,100.20%,103.12%,131.85%,93.98%,NG,交期,平均开模周期,天,12,天,15.6,天,16.6,天,14.5,天,15,天,13.6,天,NG,模具生产计划达成率,%,95%,/,95.81%,92.80%,91.69%,97.80%,OK,3.1.未达成指标改善计划反省：经营革新指标单位达成状况目标,3.1.,未达成指标改善计划,序号,问题点,导出基础管理相关课题,责任人,完成时间,备注,1,加工异常太多，错误重复地发生，组长很重视，员工不重视，很多异常都是一头热。,检测室统计异常，每月分析，月底各组长提交品质改善工作计划，于月度品质会发表。,各组异常案例做总结，每月第,2,和第,4,周，开展品质检讨会，此作为组长的管理硬性指标。,出现异常的第一时间，召集所有的员工一起当场检讨和教育。,组长在早晚会上针对前一天出现的异常要做案例分析，全员学习正确的方法。,员工,以异常单的张数为考核依据，每月异常次数,0,次，有资格参加月度,KPI,的,A,级等级评定；,每周的代表性异常案例，都必须张贴在部门的白板上，确认对策有效性，全员培训。,异常的案例需要日积月累，提供给新员工培训学习，形成技术沉淀。,何红佳,各组长,11,月开始,品质总结会由组长汇报对策,3.1.未达成指标改善计划序号问题点导出基础管理相关课题责任,3.1.,未达成指标改善计划,数据分析与结论,设备异常造成的外发金额损失了万元,组织不稳定，人员招聘与人员流失率不成比例；,设备故障率高，有效稼动率很低，影响有效产出；,外发成本高，标准件没有备库存，加工费占产值的,1/3,；,3.1.未达成指标改善计划数据分析与结论设备异常造成的外发金,3.1.,未达成指标改善计划,组织不稳定，人员招聘与人员流失率不成比例；,设备故障率高，有效稼动率很低，影响有效产出；,外发成本高，标准件没有备库存，加工费占产值的,1/3,；,数据分析与结论,标准件没有备库存,外发费用,33,万元，万,/,月。,EDM,稼动率偏低,15,个百分点，损失万元,/,月。,W/E,稼动率偏低,10,个百分点，损失万元,/,月。,3.1.未达成指标改善计划组织不稳定，人员招聘与人员流失率不,3.1.,未达成指标改善计划,序号,问题点,导出基础管理相关课题,期望值,完成时间,责任人,1,组织不稳定，人员招聘与人员流失率不成比例；,设备故障率高，有效稼动率很低，影响有效产出；,外发成本高，标准件没有备库存，加工费占产值的,1/3,；,由专门的设备,TPM,管理员与设备部对接，确保车间设备的工作环境，降低环境对设备的影响，建立阶段性的设备保养计划，重点应对设备电控箱的保养与清洁；,设