单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1西格玛690000次失误百万次操作2西格玛308000次失误百万次操作3西格玛66800次失误百万次操作4西格玛6210次失误百万次操作5西格玛230次失误百万次操作6西格玛3.4次失误百万次操作7西格玛0次失误百万次操作,6,、3S课程,1,引言,几年来，6这种新的管理方法在世界许多顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开始实施6管理方法，3年后根据通用公司2000年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15，其中，实施6而获得的收益到达了30亿美元。而福特公司在2000年一年中由于推行6而获得的效益更是到达了520亿美元。那么，什么是6？6的由来？它的根本要素是什么？为什么要用6管理？如何推动6？,2,目录,什么是6,6的由来,6的六个根本要素,6的统计技术,6课程,3S课程,专业人才培养,重视废品（缺陷）管理,提升修正能力，建立软件管理体系,3,一、,什么是6,6,是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。,统计领域的六西格玛：,1,=30.85%,2=69.15%,3=93.32%,4=99.38%,5=99.977%,6=99.99966%,管理领域的六西格玛：,是一个业绩改进的目标,是基于数据和事实的决策方法,是系统解决问题的工具,是一种以客户为中心的理念,是一个赢得竞争力的管理系统,4,二、6的起源和开展,20,世纪80年代诞生于摩托罗拉。,1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。,通用公司6投资回报情况,（亿美元）,5,质量越高、本钱越底的摩托罗拉信条已经一而再、再而三地被证明是正确的。,推动6不断开展的是高质量与低本钱之间的某种联系。公司利用精确的预测可能发生问题的区域，通过预先关注质量而获得一种主动权，而不是被动地对质量问题做出反应。,6,真诚地以关心顾客为中心,由数据和事实驱动,管理,以流程为重,有预见的积极管理,协力合作无界限,追求完美，但同时容忍失败,6西格玛的六个根本要素,三、6的六个根本要素,7,6,西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。,返回,n,真诚地以关心顾客为中心,8,6西格玛把“以事实来管理的理念提高到一个更有力的新层次。6西格玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩的尺度，然后应用数据和分析来建立对关键变量的理解和优化结果。,n,由数据和事实驱动,管理,返回,9,在6西格玛中，流程是采取行动的地方。设计产品和效劳，度量业绩，改进效率和客户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程在6西格玛中被定位为成功的关键。,精通流程不仅是必要的，而确实是在给客户提供价值时建立竞争优势的有效方法。,n,以流程为重,返回,10,。设定挑战性的目标与经常回忆目标；,。确定清晰的工作优先次序；,。集中在预防问题而不是“救火；,。质疑为什么要这样做，而不是不加 分析地维持现状。,n,有预见的积极管理,返回,11,改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。,n,协力合作无界限,返回,12,在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好效劳，又降低本钱的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。,n,追求完美，但同时容忍失败,返回,13,四、,为什么要用6,管理,1,.为了生存：,“,为什么要开展6西格玛管理？”,摩托罗拉“的回答是：,“为了生存,。”,14,2.使企业获得核心能力：,企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：,Q,质量V 价值=-P 价格,6西格玛核心能力：提高质量，降低本钱，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。,15,五、6,开展的三种途径,企业范围,业务变革,战略改进,某个或某几个部门,某个问题点,解决问题,16,六、,如何推动6,界定,测量,分析,改善,控制,界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是品质关键要素（,）。理清团队章程，以及核心事业流程。,找出关键变量，就是要为流程中的瑕疪，建立测量根本步骤。人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。,探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。,找出最正确解决方案，然后拟定行动方案，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。,确保所做的改善能够持续下去。测量不能中断，才能防止错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与本钱的关键。,17,七,、,6,中的角色,黑带大师,绿 带,工程负责人/倡导者,黑带,普通成员,企业第一次引入6,时,外聘,培训黑带/绿带,为黑带提供建议和帮助,兼职,保证项目与企业目标的一致,监督与汇报,为团队争取资源,协调与其他六西格玛团队的矛盾,全职服务于团队,带领、激励、管理、指导、照顾、代表团队成员,管理项目的进展,兼职领导或成员,把6,的新,概念和工具带到企业日常活动中去,18,平 均 数,全 距,变 异 数,计 数 值,计 量 值,进程能力指数,八、,6,的统计,技术,19,某参谋公司的员工薪资如下:(单位：千元),30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。,求员工的平均薪资为多少？,答案：45538,平均数,20,资料群中最大的数减去最小的数所得的差,某参谋公司的员工薪资如下:(单位：千元),30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。,此参谋公司员工薪资之全距为何？,答案：95000-30000=65000,全距,21,测量差异、离散情况重要量数,测量数据群中每一个数值与平均数间的差,例如：一组样本数据为,48,47,42,50,61,52,平均数,=(48+47+42+50+61+52)/6,=50,样本变异数,=(48-50)+(47-50)+(42-50)+(50-50)+(61-50)+(52-50)/(6-1),=40.4,样本标准差,=(40.4),=6.356,变异数,(,Variance),22,正态分布,23,24,计数值(Attribute)：,可用数而得到的数据,不连续的特质,每公尺棉布有几个瑕疵点,一件铸件外表有几个瑕疵,气孔或砂眼,无尘室中，每立方公尺含,微粒之个数,又称为离散型随机变量,计数值,25,计量值,必须用量而得到的数据,零件尺寸,电器产品的电流、,电压、电阻,产品使用寿命,化学成分含量,又称为,连续型,随机变量,计量值,26,过程能力指数,-,Cp、CPU、CPL,过程精密度,表示过程特性的一,致性程度,值愈大，表示越集中,值愈小，表示越分散,Cp=(USL-LSL)/6,CPU=(USL-)/3,CPL=(-LSL)/3,USL：,上界,LSL：,下界,：正态分布的均值,-是正态分布的中心,：正态分布的标准差,-特性值的一致程度,过程能力指数,27,Cp,值,等級,2.00,Cp,A,1.33,Cp2.00,B,1.00,Cp1.33,C,Cp1.00,D,D,級,C,級,B,級,A,級,6,6,6,6,上界,中心,下界,Cp,值等级,28,一个以,顾客,为中心,数据,为导向的,领导策略,九、,6,目标,29,要想得到所期望的结果，我们应该将焦点放在,Y,或,X,上,?,Y,f(x),Y,相依,产出,结果,征兆,监视,X1.,Xn,独立,输入过程,原因,问题,控制,因变量,自变量,十、,6的焦点,30,传统的品质方案,内部导向,专注在结果,改善缺点,着眼在工厂,改善品质,向后看,全神灌注在产品上,重视理论及员工,6,顾客导向,专注在流程上,防止缺点发生,着眼在整个企业,改善整个营运效益,向前看,全神贯注在CTQ上,重视方法及数据,十二、,6,与以往不同之处,31,工程是否支持,事业营运目标,所有的利害,关系人都同意？,黑带导师审查,Go/No-Go,检查数据库是否,有类似的工程？,(学习他人的经验),数据库有否？,是否有资,源的提供？,倡导者审查,Go/No-Go,工程是否可于,4-6个月成,功的完成？,开始,实施工程,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,Yes,将工程和顾客和/或公司营运紧密的结合,-工厂经理,-执行长/总经理,-盟主,十三、6工程解决方案流程,32,十五、,成功事例,GE公司,6西格玛是GE从来没有经历过的最重要的开展战略。,1995年末开始推行6西格玛；,推行西格玛节约的本钱收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；,利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998,市值突破30000亿美圆,联信公司,从1994年开始推行6西格玛,推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆,利润率超过14%/1999,是市值增长最快的企业,33,重视废品（缺陷）管理,专业人才培养,提升修正能力，建立软件管理体系,3S管理,34,在某个领域、某个点上有一套管,理方法或独到之处的人才,什么叫专业人才,35,本公司需要什么样的人才,1.一致性,2.偏低,3.偏高,4.提高材料档次,5.提高生产量,6.降低生产本钱,7.减少库存材料,9.专业工程难题,10.取消进料材料无用报废,11.提高培训效果,12.,特种工种水平的提升,13.,管理者水平的提高,返回,8.减少失误,14.物流,管理,15.仓储,管理,36,仓储管理,一.现场布局,二.移动管理程序,三.经常性,1.位置 2.颜色,1.先查电脑,2.操作,3.核对,4.修正电脑,5.纠正,37,谢 谢!,38,