*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,战略管理基本概念,什么是战略管理,战略管理过程,战略决策,中国企业战略观,战略管理基本概念什么是战略管理,1,1、什么是战略管理,战略管理是一系列决定公司长期绩效的决策和措施。,包括环境监测、战略制定、战略实施及评估和控制。,1、什么是战略管理战略管理是一系列决定公司长期绩效的决策和措,2,军事战略与企业战略,军事战略战争中对抗各方制胜的谋略。,背景：战争,主体：参战各方,目的：消灭对方，保存自我,逻辑：你死我活,活动：谋划与行动,企业战略商战中竞争各方制胜的谋略。,背景：风险,主体：竞争各方（企业）,目的：赢得优势实现持续的生存和发展,逻辑：竞争（法律和社会压力范围内）,课题：投资方向,资源配置,组织文化,活动：重大的，全局性的，长远性的，纲领性的 谋划与行动,军事战略与企业战略军事战略战争中对抗各方制胜的谋略。,3,战略管理演进,第一阶段：基本财务规划。努力做到与预算相符，寻求更好的运营控制。,第二阶段：以预测为基础的规划。通过预测下一年度情况，寻求更有效的成长规划。,第三阶段：外部导向的规划。通过战略性思考，寻求对市场和竞争作出更快反应。,第四阶段：战略管理。管理所有资源，寻求竞争优势，获取未来成功。,20世纪80年代，通用电气率先过渡到战略管理，90年代大部分公司开始转换到战略管理。,战略管理演进第一阶段：基本财务规划。努力做到与预算相符，寻求,4,战略柔性,里查德德埃芬尼超竞争，产品或技术被更新的速度越来越快，再也不存在永久的竞争优势，持续竞争优势不在于固执死板地执行一个集中的五年计划，而是一系列互相嵌套的短期战略冲动的结果。,公司必须发展战略柔性：从一个主导战略切换到另一个战略的能力。,战略柔性要求公司长期致力于开发和培育关键资源。要求公司成为学习型组织一个既具有创造获取和转移知识技能，又能根据新知识调整行为的组织。,战略柔性里查德德埃芬尼超竞争，产品或技术被更新的速度越,5,战略与公司业绩,实施战略管理的公司业绩超过不实施战略管理的公司。,未必要有一个正规过程。中小企业可以不定期、非正式地确定战略。,战略规划的实际作用比规划本身更重要。如果高层管理脱离各部门实际，低层经理看不到公司使命，结果相反。,战略与公司业绩实施战略管理的公司业绩超过不实施战略管理的公司,6,战略的非连续性,亨利明兹伯格：战略形成“常常是一个不定期的、不连续的过程，在适配与冲动之中进行。在战略发展过程中，既有稳定时期，也有变化、摸索、局部变迁、全球变迁时期。”,人们倾向于持续一个特定行为过程，直到碰到某种冲击，或被证明错误。所谓战略漂流或组织惯性。,触发事件是引发战略变革的事。,新任首席执行官：问一系列问题。,外部机构干涉：银行、行政机关。,所有权变更的威胁：外部收购压力。,管理层意识到业绩差距。,案例一：人民大学以人文社会科学为主的世界一流大学。,战略的非连续性亨利明兹伯格：战略形成“常常是一个不定期的、,7,案例一：部分高校重点学科（学科门类）分布情况人民大学从“以人文社会科学为主的世界一流大学”衡量？,名称,总数,哲,经,法,教,文,史,管,理,工,农,医,备注,北大,81/29,4,2,9,1,8,3,2,27,8,0,17+2,人15社14,清华,49/4,0,1,0,0,1,0,2,7,38,0,0,人1社3,复旦,40/12,2,4,2,0,3,1,0,13,1,0,14+5,人6社6,南大,28/7,0,1,0,0,4,1,1,17,3,0,1,人5社2,人大,25/25,2,10,7,0,2,1,3,0,0,0,0,人5社20,浙大,24/1,0,0,0,1,0,0,0,3,14,5,1,武大,20/10,1,2,3,0,0,1,3,5,4,0,1,案例一：部分高校重点学科（学科门类）分布情况人民大学从“以,8,战略管理观,战略管理必须解决三个问题：,企业所处的地位和环境是什么样的，如何抓住新的机会，如何面对威胁，如何在变化发生之前作出反应？,我们想成为什么样的企业，企业目标是什么，如何确定各项目的优先顺序，准备进入哪些领域？,企业怎样才能实现目标，如何配置资源，如何领导和控制战略实施？,战略管理观战略管理必须解决三个问题：,9,2、战略管理过程,战略管理包含四个模块：,环境分析,战略制定,战略实施,评估与控制,战略因素：优势、劣势、机会与威胁，对公司未来最重要。,2、战略管理过程战略管理包含四个模块：,10,环境分析,战略制定,战略实施,评估与控制,战略管理过程基本模块,环境分析战略制定战略实施评估与控制战略管理过程基本模块,11,环境分析,从外部与内部环境中监测、评估与提取信息，交给公司关键人员。,外部环境包括机会与威胁的变量，短期内无法控制的。市场、技术、宏观环境等。,内部环境包括优势与劣势的变量，短期无法控制。资源、组织、文化等。,环境分析从外部与内部环境中监测、评估与提取信息，交给公司关键,12,战略制定,战略制定是根据公司的优势与劣势，为了更有效地管理环境中的机会与威胁而开发的长期规划。,包括明确公司使命、确定可达到的目标、形成战略、确定政策指南。,战略制定战略制定是根据公司的优势与劣势，为了更有效地管理环境,13,公司使命,一个组织的使命就是其目的，或者说存在的理由。表明企业宗旨、经营理念。,良好构思的企业使命能够使企业明确一个最基本的、独特的目的，区别本企业与其他企业，规定企业提供的产品的范围以及所服务的市场。,不但说明本企业目前是什么，也包含企业将要成为什么。,对内对外，说明公司是谁，在做什么，将要做什么？,使命定义可宽可窄。广义的使命描述好处是公司的业务和产品领域不受限制，坏处是不明确。狭义的使命描述明确表示了业务和市场，但限定了公司的产品和市场。,德鲁克：一个企业不是由他的名字，章程和条例来定义的，而是由他的使命与远景来定义的。企业只有具备了明确的使命与远景，才可能制定明确而现实的战略目标。,公司使命一个组织的使命就是其目的，或者说存在的理由。表明企业,14,以需求为导向而不是以产品为导向,公司,需求导向,产品导向,某化妆品公司,创造魅力与希望,生产女士化妆品,某电信公司,提供信息沟通便利,生产程控交换机,某娱乐公司,组织休闲娱乐活动,提供娱乐场所,公司,不宜,适宜,某制笔公司,提供信息传递服务,提供信息记录手段,某电影公司,制作电影,提供文化娱乐服务,表述范围不宜太宽、太窄，在现有基础上提高1-2档,以需求为导向而不是以产品为导向公司需求导向产品导向某化妆品公,15,Sony的故事,1945年，井深大在战败的废墟上凭借1600美元，7名雇员开始创业历程。,井深大和7名雇员在一间没有电话的房间里，利用一个月时间，写出一份“企业计划书”：,建立一个场所，使工程师能够感受到技术革命的乐趣。,从事积极的技术与生产活动，为重建日本国和促进民族文化而奋斗。,把新的技术应用到广大人民的日常生活中去。,不忘员工对社会的使命，按照自己的意志工作。,40年后，时任Sony社长的盛田昭夫，在总结公司发展，评价公司成就时认为是“企业计划书、日本国、技术”使Sony成功。,“东南亚经济危机”时，Sony战略决策发生争论，最终也是这份“企业计划书”使得大家达成一致。,Sony的故事1945年，井深大在战败的废墟上凭借1600美,16,目标,目标是所规划行动的最终结果。表现在什么时间，尽可能保质保量完成什么任务。,3M公司：,每股红利年增长10%，,所有者权益回报率（ROE)达到20%-25%，,资金使用回报率达到27%，,设想：开放式的陈述。愿望性质，无时间、指标限制。世界一流大学。,可以是：获利性、效率、成长性、声誉、对员工贡献、对社会贡献、市场领先、技术地位、管理者个人需求。,目标目标是所规划行动的最终结果。表现在什么时间，尽可能保质保,17,公司目标体系的实际例子,麦当劳公司：,每天在每一个饭店为每一个顾客提供100%的顾客满意度。,Anheuser-Busch公司：,使我们所有大公司的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素质，同时超越顾客的期望。,获得美国啤酒市场50%的市场份额。,在国际啤酒市场上建立和维持占统治地位的领导者的地位。,为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满意的工作环境，个人发展和提高的机会，以及竞争性的工资补偿。,获得两为数的年度每股收益率，提高于收益增长相一致的红利发配，当机会合适的时候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的汇报。,McCormick公司：,获得20%的股东权益回报率。,获得每年10%的净销售增长率。,维持每年15%的平均每股收益增长率。,维持总债务对总资产40%或更低的比率。,将净收入的25-35%以红利的形式发给股东。,有选择性地进行购并那种能够与公司现有业务形成互补以及能够提高总受益的公司和业务。,处置公司业务中那些不能带来足够回报或者与现有战略不相匹配的部分。,公司目标体系的实际例子麦当劳公司：每天在每一个饭店,18,什么是战略,公司战略是表明公司如何达到目标、完成使命的综合计划。他使竞争优势充分发挥，回避竞争劣势。,公司考虑三类战略：公司战略、经营战略和职能战略。,公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的态度。包括总方向、组合分析、家教战略。,经营战略通常发生在事业部或产品层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。,职能战略为营销、研究开发等职能领域所采用，他们通过最大化资源产出率来实现公司和事业部的目标和战略。,什么是战略公司战略是表明公司如何达到目标、完成使命的综合计划,19,公 司 战 略,经 营 战 略,（部门层次）,职 能 战 略,公 司 战 略经 营 战 略,20,政策,把战略制定与战略实施连接起来指导决策的指南。公司运用政策来确保所有员工的决策和行动支持公司使命、目标与战略。中文里所谓“方针”。,3M公司：研究人员必须把15%的时间用于他们承担的项目之外的事情。,英特尔公司：在产品遭到竞争对手封杀前，自己用更好的产品替代。（领先目标，廉价出售现有产品）,通用电气：在任何竞争领域都必须是第一或第二。,政策把战略制定与战略实施连接起来指导决策的指南。公司运用政策,21,战略实施,通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政策推向行动。涉及公司文化、结构、资源配置以及不同层次的变革。,行动计划是为了完成一个单独计划要进行的行动或步骤。可能涉及公司重组、变革文化等。,预算是用资金表达的行动计划。不仅是把战略变成详细计划，而且可反映战略对未来财务的预期影响。,规程即标准操作规程，用来详细描述一项特定任务或工作做法的一系列步骤和技巧。如用佣金封顶来降低旅行社费用，强调有效销售来提高回款率。,战略实施通过行动计划、预算与规程的开发，把战略与政策推向行动,22,评估与控制,评估与控制就是监测公司的活动与业绩，以比较实际业绩与期望业绩。可发现现行战略的弱点，使整个战略过程重新开始。,准确、快捷、无偏见的信息是评估控制的基础。,基于业绩评估结果，管理层要调整战略制定或战略实施，或者两者一起调整。,战略管理过程包含反馈和学习过程。过程中每一个模块的信息，都可以用于前面各模块的调整。,评估与控制评估与控制就是监测公司的活动与业绩，以比较实际业绩,23,3、战略决策,企业战略是以未来为基点，为赢得竞争优势而作出事关全局的重大选择和行动。,其特点是：,非常规性：不常有，无先例可循。,重大性：决策结果会支配大量资源，要求大量投入。,指导性：为整个组织内的低层次决策和未来行为设定先例。,3、战略决策企业战略是以未来为基点，为赢得竞争优势而作出事关,24,明兹伯格的战略决策模式,企业家模式。战略由一个铁腕人物制定，关注焦点和机遇，问题则在其次。比尔盖茨，明确的使命，富有竞争力，坚韧不拔和技术自信，都来自盖茨精神。但企业家模